Fim do horário (rígido) de trabalho

A Roche Diagnósticos Portugal confia que uma maior flexibilidade, tanto no horário como no local de trabalho, leva a uma maior autonomia e liberdade. E por isso acabou com a implementação de um horário de trabalho rígido. A gestão dos projectos será feita com base na prossecução de objectivos e resultados. Ou seja, «acima de tudo, existe confiança e responsabilização».

Por Sandra M. Pinto

Roche Diagnósticos é uma divisão do grupo suíço Roche que, nascido em 1896, celebra agora 125 anos. Empresa de biotecnologia, exerce actividade no âmbito do tratamento do cancro, no diagnóstico in vitro e ocupa uma posição de destaque na área da diabetes. Presente em Portugal desde 1973, tem actividade em mais de 100 países, mantendo a sua sede em Basileia, na Suíça.

Actualmente, a Roche Diagnósticos conta com mais de 37 mil colaboradores a nível global. Desses, 116 estão Portugal, 55% dos quais são mulheres, sendo que, em 2020, 44% das colaboradoras do sexo feminino tinham uma função de gestão.

Ao fim de mais de um século de vida, a Roche mantém na sua génese a missão que deu vida: continua a procurar por melhores formas de prevenir, diagnosticar e tratar doenças e contribuir de modo sustentável para a sociedade. «Procuramos também melhorar o acesso dos doentes a inovações no campo da medicina, trabalhando em conjunto com todas as partes interessadas relevantes, “doing now what patients needs next”», afirma Nazli Sahafi, directora-geral da Roche Diagnósticos Portugal, que confia que um dos “segredos” do sucesso da empresa passa por «ouvir os colaboradores e as suas necessidades. Os tempos mudaram e acreditamos que devemos acompanhar estas mudanças, procurando ir também ao encontro do bem-estar de quem faz parte e contribui para o sucesso da companhia, os nossos colaboradores.»

Nesse sentido, a Roche Diagnósticos implementou uma política de maior flexibilidade, tanto no horário como no local de trabalho, o que leva a uma maior autonomia e liberdade, que, por sua vez, faz sentido na situação de vida actual. «Colaboradores mais realizados traduzem-se também em pessoas mais motivadas e focadas, e acreditamos que esse é também um dos motivos do nosso sucesso», completa.

Flexibilidade como palavra-chave
A pandemia transformou a vida de todas as pessoas, a nível pessoal e profissional. E a Roche não foi excepção. A responsável partilha que foi um «processo conjunto de adaptação, das pessoas para a organização e vice-versa».

Actualmente, e atendendo às diferentes realidades e à experiência que a pandemia trouxe, na Roche Diagnósticos cada colaborador tem a oportunidade de poder gerir a sua agenda e de a conjugar de forma flexível entre as suas necessidades pessoais e os objectivos da empresa. «Continuamos a ter horas de trabalho, que podem ser geridas de forma flexível pelo colaborador», destaca Nazli Sahafi, para quem uma das principais vantagens desta medida é a possibilidade de os colaboradores poderem ter um maior equilíbrio na sua vida.

A directora-geral acredita que este é um modelo para ficar. «Antes da pandemia tínhamos planeado implementar uma organização de trabalho baseada no nosso escritório. A estratégia foi interrompida, mas vai ser retomada em breve, o que não significa que passe a ser obrigatório estar no escritório. O que queremos é que este seja tão atractivo que as pessoas sentem que querem estar lá», partilha. «Não queremos definir restrições. A única regra é que exista flexibilidade para que o colaborador possa decidir o que melhor se adapta ao seu trabalho: se é em casa, pode trabalhar em casa; se é no escritório, então que seja no escritório. Cada colaborador decide o que é melhor para si, tendo em mente o melhor interesse da empresa e decidindo onde trabalha de forma mais optimizada.»

O principal objectivo da implementação de horários flexíveis na Roche Diagnósticos Portugal passa por fazer a transição do “equilíbrio trabalho-vida” para o “equilíbrio vida”. «Acreditamos que proporcionar flexibilidade para que seja possível trabalhar de qualquer ponto do País é algo que faz sentido para os nossos colaboradores. À medida que o trabalho se torna mais interligado com a nossa vida, precisamos também de oferecer aos colaboradores a flexibilidade necessária para organizarem o seu tempo da melhor forma que lhes convier», defende Nazli Sahafi.

Com esta estratégia, a empresa espera que os colaboradores se sintam ainda mais motivados para cumprirem a visão da companhia, «o que se traduz em resultados para a empresa e para os doentes para quem trabalhamos». Por outro lado, e sendo a saúde mental dos colaboradores outra prioridade na Roche, acredita-se que esta opção vai «certamente ajudar a ter pessoas mais felizes na empresa. Colaboradores felizes e realizados têm uma maior dedicação para com a organização.»

Controlar ou não controlar?
Os mais cépticos podem questionar como, não havendo horário rígido a cumprir, se sabe quando o colaborador está a trabalhar. Nazli Sahafi reitera que não deixam de haver horas de trabalho. «O que se pretende implementar é dar a possibilidade de cada colaborador poder decidir se quer manter um horário de trabalho fixo ou se quer adoptar um horário flexível. A gestão dos projectos será feita com base na prossecução de objectivos e resultados. Ou seja, acima de tudo, existe confiança e responsabilização, mais do que controlo», afirma.

Defendendo que o trabalho é o que se faz e não onde se está, a Roche quer «dar a possibilidade de cada colaborador poder procurar o melhor equilíbrio, para que seja simultaneamente possível olhar para as suas necessidades individuais e entregar resultados de acordo com as prioridades da organização», definidas e estabelecidas segundo a visão da empresa: «Investir a nossa mente e alma numa comunidade saudável, onde os doentes tenham acesso aos melhores cuidados, e reconhecer que o trabalho em equipa é extraordinariamente importante e que existe uma partilha comum de responsabilidades, sabendo cada um de nós reconhecer o impacto e o valor da nossa contribuição para a empresa», partilha Nazli Sahafi. Para isso, existem «líderes, pares e formadores que apoiam e guiam os colaboradores a serem as melhores versões de si próprios e não tanto sob um umbrella de gestão ou controlo».

Mudar mentalidades
Tradicionalmente, os líderes são treinados para gerir, tomar decisões e agir, e os colaboradores para seguir as prioridades que são definidas pelos seus gestores. «Com a transição para as novas formas de trabalho que queremos implementar, temos de nos libertar desta formatação tradicional com coragem, não só ao nível da liderança, mas também dos próprios colaboradores», defende a directora-geral. «Temos de ter consciência que nem sempre temos todas as respostas e que por vezes temos de arriscar, mesmo que isso signifique falhar e, claro, aprender com aquilo que falhou.»

Importa construir um ambiente de confiança, onde se seja capaz de estimular esta forma de pensar e de trabalhar, ao mesmo tempo em que é preciso alterar mentalidades de modo a ser possível assumir mais responsabilidades. «Do lado da liderança é cada mais importante saber delegar, e do lado dos colaboradores interessa que cada vez mais sejam capazes de gerir e de tomar decisões sem estarem à espera que lhe seja dito exactamente o que têm de fazer», reitera Nazli Sahafi, que sabe que «na gestão de talentos, é fundamental ter um interesse genuíno pelas pessoas, pelas suas necessidades e pelo seu potencial».

A Roche procura «recrutar os melhores profissionais do mercado, investindo depois no seu desenvolvimento. Claro que cada pessoa é uma pessoa, com diferentes necessidades e especificidades, daí ser importante ouvir, compreender e apoiar o desenvolvimento de cada colaborador da Roche Diagnósticos», reforça a directora-geral.

Sendo certo que ninguém estava à espera, nem preparado para uma pandemia, a responsável acredita que um dos ensinamentos que dela permanecerá como tendência será a necessidade de um aumento da flexibilidade. «A esta junta-se a capacitação das organizações e as alterações estruturais para redução de hierarquias, com a adopção de modelos mais horizontais que facilitem uma maior integração e conhecimento de projectos, que contribuam para o alcance de resultados e atendam às necessidades das empresas.»

Para Nazli Sahafi vai ser também necessária uma maior transparência, tanto interna quanto externa. «Ninguém é perfeito, tão pouco as organizações. É preciso que as pessoas e as empresas possam, calculando os riscos, sair fora da sua zona de conforto e aprendam a lidar com os bons e com os menos bons resultados». Está também consciente de que «alterar comportamentos e mentalidades não é um projecto “chave na mão”, com resultados imediatos. Sabemos que gerir esta mudança, quer da perspectiva do colaborador, quer dos líderes, vai levar o seu tempo.» Mas com a certeza de que querem «contribuir para a felicidade no trabalho, para o bem-estar das pessoas, para que todo este processo a implementar se possa traduzir, simultaneamente, em resultados para a empresa e para os nossos colaboradores».

Este artigo foi publicado na edição de Outubro (nº.130)  da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.