Flash Talk: Os prisioneiros do trabalho

De acordo com um estudo global da Aon, cerca de 8% da força laboral global sente-se “prisioneira” do seu trabalho. Ou seja, um em cada 12 colaboradores encontra-se desmotivado com o seu papel actual, limitando-se a um desempenho mínimo exigido, ainda que não tencione mudar de emprego.
Por Ana Leonor Martins

Em entrevista à Human Resources, Nuno Abreu, director executivo da Aon Hewitt em Portugal, esclarece o que caracteriza os “prisioneiros do trabalho” e o impacto que isto tem, quer nos próprios, quer nas empresas. E deixa algumas pistas para inverter este cenário.

Segundo o estudo da Aon, um em cada 12 colaboradores está desmotivado no trabalho. A que é que acha que isso se deve?
Trata-se de uma situação com contornos e consequências mais preocupantes do que estar desmotivado no trabalho. Além de desmotivado, os colaboradores consideram-se “presos”, mas sem procurar outra oportunidade dentro ou fora da organização. É a este grupo de colaboradores que chamamos “prisioneiros no trabalho”. Actualmente no mundo, cerca de 35% dos colaboradores estão com níveis de engagement baixos e, deste grupo, sobressaem estes prisioneiros que representam 8% da força de trabalho, ou seja, um em 12.

Como chegaram a esses resultados?
A metodologia de engagement da Aon, que é a que analisa o “pulso do comportamento” do colaborador perante a empresa em que está inserido, tem mais de 30 anos e cobre anualmente mais de nove milhões de colaboradores em todo o mundo. No nosso modelo, encontrámos uma forma directa e simples de, para além de identificar áreas de força e desenvolvimento e que pelas várias correlações e análises ao longo dos anos tem demonstrado ser uma metodologia forte.

De forma muito resumida um colaborador com elevados níveis de “say”,”stay” e “strive” é um colaborador com um nível de engagement elevado com a empresa, ou seja, alguém que fala bem da empresa e que a recomenda a um amigo (say), que raramente pensa em sair (stay) e que sente que a organização lhe dá todas as condições para um desempenho de excelência (strive) é alguém com um compromisso elevado!

Os prisioneiros são alguém com níveis de “say” e “strive” reduzidos, mas com um “stay” elevado, ou seja é alguém que não recomenda a empresa e que fala negativamente da mesma no seu círculo de amigos, colegas, clientes, etc. que sente que não tem condições para ter um bom desempenho, mas que, apesar de tudo, não pensa em sair. Este grupo é muito preocupante, mais ainda do que pessoas com um nível de engagement global baixo.

Sentem-se presos mas não tencionam mudar de emprego. Não é um contra-senso?
Em teoria, sim, mas com uma análise mais fina a este grupo chegámos facilmente à conclusão de que não é fácil. São tipicamente colaboradores com maior antiguidade na empresa – cerca de 20% dos colaboradores com mais de 25 anos de antiguidade estão nesta categoria -, com níveis salariais acima da média do mercado, com direitos que entretanto foram adquirindo e que lhes garantem alguma segurança e conforto adicional e que, por várias razões, têm vivido num estado de inércia nos últimos anos. Tudo isto reduz o esforço efectivo para contornar a situação.

O que motiva então essas pessoas?
Em primeiro lugar, importa reconhecer que cada empresa é uma empresa diferente e que, mesmo dentro da mesma empresa, existem unidades de negócio, equipas e pessoas completamente diferentes umas das outras.

Podemos caracterizar alguns elementos comuns que levam à redução do nível de engagement com as empresas, mas que dependendo da cultura da empresa, da geração a que o colaborador pertence, do estágio em que está na sua carreira profissional, etc. podem ter mais ou menos peso.

De forma muito genérica, para criar uma cultura de engagement há alguns pontos que todas as empresas devem cumprir e usar como uma checklist, pois o nosso estudo mostra que são os eixos fundamentais da dinamização do engagement:

– Reduzir a frustração: as pessoas querem trabalhos desafiantes e terem à sua disposição as pessoas, os recursos e as ferramentas necessárias para fazerem um bom trabalho;

– Ter um brand magnético: cada vez mais o brand  – mais do que marca, toda a ligação emocional relacionada com a preposição geral da empresa – é importante, e um dos factores que levam as novas gerações a escolher o seu local de trabalho;

– Pagar e reconhecer: alinhar a cultura, os desafios estratégicos e a performance individual de forma a compensar o sucesso, sendo cada vez mais norma o reforço dos benefícios sociais para além do salário, cimentados por estruturas flexíveis que permitem dar a cada colaborador aquilo que mais valoriza;

– Carreira clara: criar um caminho claro que permita ao colaborador entender as várias opções que tem à sua frente, sejam elas de crescimento horizontal, vertical ou mesmo de desenvolvimento pessoal e profissional:

– Oportunidades e feedback: promover oportunidades, ouvir os colaboradores, dar feedback imediato, promover uma cultura de honestidade e transparência e reconhecer sempre que se justificar:

– Ter uma cultura forte: a diferença entre cultura e engagement é que a primeira refere-se à empresa e o segundo aos indivíduos e ao seu comportamento e percepções. Existe um ciclo virtuoso de correlação entre as duas e quando a cultura é forte, clara e a empresa consegue levar os colaboradores a estarem alinhados com a mesma, o ciclo virtuoso começa.

Qual o impacto que a desmotivação e permanência prolongada no actual emprego tem nos diversos aspectos da vida do trabalhador?
Obviamente que o impacto é elevado e transversal a vários aspectos da vida do colaborador, dentro e fora do seu local de trabalho. Tipicamente, são colaboradores com vários anos de casa, que entendem que já deram muito pela organização e que, mesmo que não façam por isso, merecem cada cêntimo que recebem.

O que os caracteriza?
São colaboradores que tipicamente se movem na sua zona de conforto, não arriscam e não estão propriamente abertos a desenvolvimento, aprendizagem e adaptação. Ora, no mundo em que vivemos, este tipo de colaboradores não consegue criar laços com novos colaboradores de uma geração diferente, não se adapta a novas formas de trabalhar, o que tipicamente provoca desconforto, isolamento e agrava ainda mais a situação à medida que os anos vão passando.

Para agravar a situação, os prisioneiros tendem a considerar que tudo está errado na organização, ao nível dos processos, da avaliação de desempenho, do reconhecimento, do recrutamento, das formas de comunicar e não esquecendo que são pessoas de referência para quem entra e que muitas vezes têm cargos de gestão de pessoas e salários mais elevados do que a média da empresa. Esta é aliás uma das razões pelas quais os colaboradores não saem, mas que provoca revolta noutros colaboradores totalmente adaptados e com níveis de “strive” elevados, mas com remunerações e condições mais baixas do que os prisioneiros.

Obviamente que alguém que todos os dias se prepara para ter um dia miserável, pelo menos oito horas por dia, não pode ser uma pessoa feliz.

E as empresas, também não são proactivas em relação a essas pessoas?
Está na natureza humana evitar situações de confronto e, em muitos casos, os managers directos não fazem o que devem fazer e não incentivam conversas claras e honestas com estes colaboradores. O pior é que o tempo apenas agrava a situação e muitos dos casos acabam por ser prisioneiros porque não foi investido tempo numa fase inicial do problema.

Que impacto concreto essa realidade tem ao longo da cadeia organizacional da empresa?
Os reflexos são enormes, pois são as pessoas mais seniores que na maioria dos casos estão em posições de chefia e são elas que têm a responsabilidade de passar para os mais novos os principais comportamentos e valores da organização. Este facto demonstra bem a importância que a gestão dos prisioneiros na empresa tem e representa para o nível de engagement geral da organização.

A percentagem de colaboradores prisioneiros passa de 6%, no primeiro ano, para 20% para quem está há 25 anos na empresa, o que mostra bem o peso que a população mais sénior tem junto dos mais jovens.

Para todos os efeitos, um prisioneiro é alguém que faz referências negativas à empresa junto de colegas, amigos e clientes, que considera que a empresa não oferece as condições para ele dar um pouco mais de si, mas que ao mesmo tempo não pensa em sair. Ou seja, é alguém com um potencial efeito de contaminação elevado, com a agravante de, à medida que o tempo passa, a situação vai sendo cada vez mais estremada e preocupante.

Aliás, a existência de um número significativo de prisioneiros afecta desde logo os jovens, antes de entrarem na empresa. Tipicamente esta geração procura referências, utiliza fóruns e sites para obter comentários sobre o empregador, ouve amigos que trabalham, ou conhecem alguém que trabalhe, na organização. Quando uma parte significativa da população faz comentários negativos em público sobre a empresa, o próprio processo de recrutamento é afectado.

De quem é a “culpa” desta situação? Das empresas ou dos colaboradores?
Olhando apenas para o resultado não conseguimos perceber as razões que a montante criaram a situação. Tipicamente, a responsabilidade é sempre partilhada, pois numa situação extrema, o próprio colaborador, o seu manager ou os Recursos Humanos devem criar condições para a evitar.

Na maioria dos casos, a cultura da organização não está bem cimentada e existem mudanças bruscas de direcção, em que os comportamentos e decisões não seguem a visão e os valores são impostos, criam-se condições para que existam rupturas e grupos de colaboradores que, ao não acompanharem o barco, podem perder-se se não forem apoiados pela organização.

Existem várias responsabilidades na resolução do problema, entre managers, directores de Recursos Humanos e o próprio prisioneiro. Uma das razões para que o problema se arraste é a inércia do “prisioneiro”.

De que modo e que ferramentas devem os gestores, profissionais de Recursos Humanos, CEO´s e os próprios “prisioneiros” aplicar para evitar esta situação?
Destacamos os seguintes papeis:

– Managers: devem apostar em conversas directas e honestas com os prisioneiros, perceber o que sentem e como vêem a sua carreira. É importante que o manager faça este papel, pois menos de 40% dos prisioneiros dizem que os managers tentaram puxar por eles. No caso de não existir colaboração, é necessário ter conversas mais difíceis e não deixar arrastar a situação, para não agravar o estado de “prisioneiro” e evitar o risco de contágio.

– Director de Recursos Humanos: tem nestes casos um papel de importância crítica, pois pode servir de exemplo/ formador sobre como gerir estes casos, preparar os managers para gerirem conversas difíceis, explicar a importância do engagement e os seus vários impactos.

– Prisioneiro: deve responder honestamente às questões sobre o que o motiva. Se não houver nada que a empresa possa fazer, deve obviamente procurar ser feliz e definir um plano que o faça procurar alternativas, muitas vezes com a ajuda da própria empresa.