Flash Talk: Qual a influência dos CEO na reputação das empresas?

Vivemos na era reputacional. Todos podem ser embaixadores ou detractadores das marcas. E o principal garante da reputação nas empresas é o CEO.

 

Por Ana Rita Rebelo

 

Em entrevista à Human Resources, Pedro Tavares, CEO e partner da OnStrategy, explica o que define um CEO bem sucedido e deixa algumas dicas sobre como os líderes podem potenciar a reputação e os resultados das organizações a médio e longo prazo.

 

Como é que se mede a reputação de um CEO? E qual a importância que isso assume?
Um CEO é uma marca. Todos nós, seres humanos, somos marcas que temos características e atributos individuais que nos distinguem uns dos outros começando desde logo pelo registo do nome.

Através da metodología da OnStrategy,  RepScore Pulse, conseguimos destacados atributos chave na reputação das marcas, que são directamente impactados pela reputação dos líderes:

– Ambiente de Trabalho: bem-estar dos colaboradores, desenvolvimento dos colaboradores, empregabilidade duradoura;

– Governo e Ética: abertura e transparência, conduta honesta e ética do negócio, cumprimento dos requisitos legais, agente responsável no crescimento e desenvolvimento da economia;

– Liderança e Visão: qualidade da estrutura organizacional, excelência de gestão, disponibilidade e assiduidade para inovar, transformar e comunicar, e resultados financeiros.

– A reputação pessoal dos líderes tem força e impacto sobre a reputação das suas organizações e marcas.

 

Existe consciência dessa importância? Ou a preocupação é mais com a notoriedade? São coisas diferentes…
Sobre a primeira a resposta é positiva e acredito que tal é cada vez mais transversal, desde as grandes empresas até às micro empresas ou mesmo empresas familiares; já quanto à segunda considero que ainda existe um enorme abismo entre a consciência e a medição.

Em Portugal, não é difícil encontrar organizações – mesmo grandes organizações – que ainda actuam considerando que a reputação das suas marcas corporativas e comerciais é de extrema importância, mas não têm mecanismos de medição dessa reputação – que, no limite, deveria ser monitorizada em contínuo e com uma abrangência multi-stakeholder -, pelo que a medição da reputação dos CEOs ainda é uma clara lacuna. Contudo, há que referir que, pelo menos, existir a preocupação com a notoriedade já é um bom princípio, pois a notoriedade é a antecâmara da reputação. Só construímos percepções, boas ou más, sobre o que conhecemos ou ouvimos falar.

 

Em que medida é que o CEO pode influenciar a reputação de uma empresa?
Passando da teoria à prática, tem sido um dos focos da OnStrategy estudar cientificamente esta questão e posso adiantar que se focarmos nos cinco sectores/indústrias que actualmente mais influenciam o desenvolvimento da economia, podemos identificar que, em Portugal, os líderes têm diferentes forças no impacto que a sua reputação pessoal exerce sobre a reputação das suas organizações e marcas:

  • Banca: 16,8%
  • Energia: 11,2%
  • Tecnologia: 10,9%
  • Bens de Grande Consumo: 10,1%
  • Retalho: 9,5%

 

O que podem/ devem os CEOs fazer para alcançarem uma boa reputação junto dos seus públicos internos e externos?
Para além de desenvolverem a consciência de que a sua reputação deve ser alvo de medição – junto dos stakeholders externos e internos – como forma de gestão e não para efeitos de ego, uma vez que os líderes surgem como o principal embaixador das organizações, devem também ter presente que o sucesso da liderança nesta era da economia reputacional passa pela fórmula CE2O que temos vindo a defender, e que está assente em quatro dimensões:

  • Carácter, que se reflecte em características comportamentais individuais, sociais, emocionais e racionais de transparência e conduta ética;
  • Estratégia, que se reflecte no desenvolvimento económico responsável, seguro, sustentável e gerador de resultados;
  • Energia, que se reflecte no alinhamento, motivação, compromisso e performance dos colaboradores;
  • Organização, que se reflecte na excelência de gestão e na visão clara sobre o presente e o futuro.

 

Esta “fórmula química” da liderança na era da economia reputacional – CE2O – não é mais do que a conjugação nestas quatro dimensões dos atributos reputacionais humanos que mais impactam a reputação dos líderes nas suas organizações.

 

Está este índice reputacional intrinsecamente aliado a uma elevada capacidade de gestão?
Sim. As dimensões reputacionais de governo e ética, liderança e visão figuram entre as mais relevantes. Nos sectores mais expostos, como por exemplo o financeiro – banca e seguros -, chegam mesmo a pesar mais de 40% para a construção da reputação das marcas.

 

O que distingue os CEO’s bem sucedidos? Quais os atributos específicos que devem ter?
O sucesso de um líder depende da adequação das suas características pessoais e comportamentais – emocionais e racionais, individuais e sociais – ao ciclo de vida das indústrias e das organizações. Contudo, adianto que no mapeamento que anualmente fazemos sobre a reputação dos líderes percebemos que os que recolhem melhores indicadores de reputação são aqueles em que são mais evidentes as percepções dos vários stakeholders associadas aos atributos apresentados na fórmula CE2O.

 

Os CEO’s portugueses preenchem esses requisitos? Qual diria que é o perfil-tipo de um CEO português?
Em Portugal precisamos estar atentos à urgência de aplicar esta fórmula, pois, tendo por base o trabalho analítico conduzido ao longo dos últimos três anos pela OnStrategy, a maior conclusão reside no facto de se verificar que, ao consolidar as dimensões e atributos emocionais e racionais da reputação das organizações e dos seus líderes, e fora do âmbito das organizações familiares, entre as 100 marcas com melhor reputação, apenas sete lideres têm maior reputação que a marca corporativa da organização em que trabalham.

 

Ética é um tema que começa a estar mais na ordem do dia e os CEO’s, mesmo das grandes empresas, já não são intocáveis. Acha que tem contribuído para este tema ser encarado com maior “seriedade”?
Costumo referir que vivemos numa era em que tudo acontece tão rapidamente, em que os hábitos e atitudes mudam permanentemente, em que a instabilidade e a incerteza são uma realidade, e em que a exigência com o sucesso é uma constante. Este frenetismo conduz a riscos mais elevados e mais presentes, pelo que a gestão multi-stakeholder e multidisciplinar da reputação não é mais um “nice to have”, mas sim um “need to have”, e o garante da reputação das organizações e das marcas aos olhos dos diferentes stakeholders reside principalmente em quatro grandes dimensões: qualidade dos produtos e dos serviços; inovação e diferenciação; cidadania e responsabilidade social; e governo e ética.

Quando estudamos e analisamos a reputação e os riscos reputacionais, não há dimensões independentes e fechadas, e é importante perceber qualitativa e quantitativamente que todos as dimensões e  atributos têm impactos cruzados e matriciais uns com os outros; e que os pesos variam entre sectores de actividade de acordo com a maior ou menor exposição a crises reputacionais.

A título de exemplo, veja-se como tem evoluído a dimensão reputacional de Governo e Ética num sector como a Banca: em 2013, antes do auge da crise bancária, esta dimensão contribuía em 19% para a construção da reputação das marcas deste sector; em 2015, com a crise instalada, passou a pesar 42%, e nos anos seguintes, as varias intervenções e remédios conduziram a uma tendência de voltar a credibilizar o sector nesta dimensão colocando o seu peso actual em 22% na construção de reputação.

 

Também se começa a falar de «CEO activista»… Isto demonstra uma mudança de paradigma no que respeita à liderança?
Sinceramente, ainda não percebi este título. O que é um CEO activista? Se é aquele que entende o seu papel de estar presente com um papel de intervenção junto dos diferentes stakeholders internos e externos, focado na construção e gestão do seu negócio, da indústria e consequentemente do ambiente económico, então sim estaremos no bom caminho.

 

É da opinião que os CEO’s devem partilhar opiniões sobre temas políticos e pegar em causas sociais como sendo as suas? Quais os riscos e as vantagens?
A intervenção política e, sobretudo, pública deve ser deixada para os políticos; sempre que os CEOs intervêm no ambiente político expõem as suas organizações principalmente junto dos stakeholders clientes e consumidores, que comportamentalmente podem reagir alterando as suas percepções, motivações e intenções no que respeita a atributos reputacionais como a admiração, compra e defesa perante situações de crise.

Outro aspecto reside na presença e intervenção política e privada junto de stakeholders como associações, sindicatos, reguladores, autoridades económicas e políticas; nestes forums sim, a presença e intervenção é não só vantajosa como também necessária. A questão de fundo prende-se essencialmente com uma intervenção pública desnecessária ou uma intervenção em ambientes mais controlados, que têm impacto na condução das políticas e estratégias que são o motor da economia e, como tal necessária, e positiva.

 

Como perspectiva que sejam os líderes do futuro?
Para além de entenderem e praticarem a fórmula CE2O, espero que estejam atentos e que sejam interventivos e embaixadores junto dos diferentes públicos internos e externos. No âmbito da gestão reputacional, tanto sua como das organizações que gerem, que desenvolvam mecanismos de gestão que permitam auditar e actuar de forma contínua sobre as dimensões e atributos que contribuem para a construção da reputação – qualidade de produtos e serviços, inovação e diferenciação, ambiente de trabalho e bem estar, cidadania e responsabilidade social, governo e ética, liderança e visão – e que o façam numa óptica multi-stakeholder; que entendam que esta não é uma disciplina ou actividade de marketing e comunicação, mas sim transversal a toda a organização pois os riscos reputacionais residem em todas as áreas e departamentos.

 

Em que áreas há mais a fazer para se chegar a esse futuro?
É uma pergunta que deve ser dirigida a cada líder. Não há uma resposta única ou standard. Só cada um pode reflectir e encontrar a resposta que mais se adequa à sua personalidade e à organização que comanda.

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