Galp: Talento, procura-se

A Galp acredita que o desenvolvimento é um processo contínuo que resulta de um vasto conjunto de experiências e factores.

 

Em entrevista à Human Resources Portugal, Paulo Pisano, director de Pessoas da Galp, explicou que o trabalho é desenvolvido na óptica do ciclo de vida do talento, tendo em vista proporcionar às suas pessoas uma boa experiência ao longo da sua jornada na Galp e a construção de um sentimento de pertença e de envolvimento.

 

Como é gerir e desenvolver talento na Galp?
Ao longo dos últimos anos, temos apostado muito no desenvolvimento da nossa equipa com o intuito não só de traduzir o talento em envolvimento e concretização, mas também de elevar as competências das nossas pessoas ao seu potencial.

Na base está o nosso modelo de famílias de funções, que reúne os roles e as competências actuais e futuras da Galp. Construído sobre a nossa cadeia de valor, o modelo proporciona clareza quanto às prioridades de desenvolvimento pessoal e oferece uma visão sobre as carreiras possíveis, dando, a par, pistas para colocarmos as pessoas na função certa.

Neste contexto, um instrumento basilar é o People Days, onde dedicamos – chefias, pares e Direcção de Pessoas -, o tempo e o espaço apropriados para falar sobre as nossas pessoas, sobre o seu potencial e desempenho, tendo em vista construir planos de desenvolvimento com significado e impacto. Este processo ajuda a desbravar caminhos de carreira e a propor programas de aprendizagem com elevado grau de customização.

A avaliação de desempenho e, em particular, o feedback contínuo, cumprem também um papel crucial no desenvolvimento das nossas pessoas, pelo que têm sido uma aposta e objecto de enorme sensibilização e estímulo na Galp.

 

Que desafios a transformação social e digital apresenta à Galp?
Uma das principais alterações no mercado de trabalho, que deriva da transformação social e digital e da mudança na perspectiva com que as novas gerações constroem os seus planos de vida e de carreira, prende-se com o formato de trabalho e, no limite, com os modelos de contratação. As pessoas são mais empreendedoras e movem-se por projectos e experiências, querem trabalhar em empresas que tenham um impacto positivo, que sejam sustentáveis e tenham missões mobilizadoras. Procuram desafio e diversidade, exercer multifunções, com multiconhecimentos e idealmente em multilocalizações.

Isto coloca-nos, obviamente, alguns desafios. Fomos adaptando os nossos modelos de recrutamento e temos trabalhado em torno da marca Galp, estando hoje posicionados como uma empresa multinacional de energia, o que é muito atractivo. A outra face deste desafio relaciona-se com o envolvimento de todos os nossos colaboradores: estando a Galp presente em 11 geografias e realizando negócios com muitas mais, trabalham connosco pessoas de 50 nacionalidades diferentes. É, pois, muito desafiante alcançar, com as nossas acções corporativas, o mesmo impacto, e potenciar o sentido de pertença quando estão envolvidos linguagens, culturas, fusos horários e estágios distintos ao nível da presença da nossa marca.

 

Qual o papel da Academia Galp nestas matérias?
A nossa Academia Galp foi, durante vários anos, um espaço de aprendizagem com inegável importância para a Galp. Evoluímos, entretanto, e estamos a chegar mais longe. Estamos a criar esse espaço dentro de cada uma das nossas pessoas, a revigorar e estimular a capacidade inata que todos temos para aprender, concebendo uma verdadeira cultura de aprendizagem. Estamos a focar-nos mais nos aprendizes do que na aprendizagem, favorecendo o aprender a aprender, o desenvolvimento de uma mentalidade de crescimento e a responsabilidade. Incluímos, nesta nova era, o espírito da Academia Galp, mas transcendemo-lo.

Implementámos um novo modelo de aprendizagem, alicerçado em diferentes tipologias, e vivemos um novo paradigma, mais baseado na aprendizagem pela prática e pela experiência em contexto de trabalho, e pela partilha, mediante a aprendizagem informal e social, através de outros, como chefes e colegas.

Aplicamos programas mais digitais, mais personalizados, favorecendo a formação interna e a colaboração e temos disponibilizado ofertas transformacionais e focadas nas pessoas, como por exemplo Coaching, Mentoring e Mindfullness. Ao nível mais técnico, dispomos de programas avançados de negociação, gestão de projectos, Corporate Finance, E&P fundamentals, entre outros.

Estes programas são desenhados tendo em consideração os desafios de desenvolvimento das nossas pessoas, mas também os desafios associados à necessidade de talento inerente à execução da nossa estratégia. Naturalmente, a aprendizagem e o desenvolvimento são um complemento, no planeamento da nossa força de trabalho, à aquisição de novas competências no mercado.

 

Considera que o talento é fundamentalmente uma construção ou é inato?
Acreditamos genuinamente que o talento se constrói e se desenvolve, com recurso à tal capacidade inata para aprender. Sucede que esta capacidade é por vezes esgotada e desmoralizada por crenças, por medos ou por uma cultura intolerante ao erro, que, na verdade, faz parte do processo de crescer. É, de resto, para afastar estas barreiras à aprendizagem que desenvolvemos esta nossa nova abordagem.

Cremos também que o talento tem muitas faces, “não somos todos bons em tudo”, e trata-se, não só de trazer ao de cima e evidenciar as aptidões de cada pessoa, mas também de desenvolvê-las e explorá-las através da exposição aos desafios que as propiciem e façam valer.

Actualmente, identificamos talento em pessoas que demonstram entrega, ambição e compromisso, valorizando não só o “quê”, mas também o “como”. Valorizamos a liderança, a capacidade para desenvolver outros e o conhecimento, ou pessoas que sejam verdadeiros embaixadores da empresa e do processo de transformação que estamos a empreender.

 

Que recursos utilizam para identificar os melhores talentos?
Na Galp estamos focados em responder e antecipar a evolução dos padrões de consumo, no seio de uma economia aberta, digital e de partilha. Atravessamos, por isso, um momento de transformação no sentido do aprofundamento das componentes tecnológicas e digitais, tanto ao nível das nossas formas de trabalhar, como ao nível dos nossos modelos operacionais e de negócio.

Estamos a trabalhar em muitas frentes, desde a IoT, os analytics, a data quality, a centralidade do cliente ou a inovação. Estes estão, pois, entre os imperativos do negócio que determinam os perfis que mais temos procurado, quer numa perspectiva de necessidade de talento no presente, quer no futuro.

No mercado, expomos a Galp e as oportunidades de carreira por diversas vias. Fazemos apresentações nas faculdades, divulgamos nas redes sociais, no nosso site – jobs@galp, fazemos open days, estamos presentes em feiras de emprego, recorremos a redes alumni, networking, etc. Recebemos, em média, 200 candidaturas para cada vaga e, no caso do programa Generation Galp, recebemos mais de 2.000 candidaturas. Para muitas funções, só abrimos concursos internamente, enquanto para outras abrimos tanto interna como externamente. Para posições para as quais é mais difícil encontrar candidatos, recorremos tipicamente a consultoras, trabalhando com diferentes parceiros dependendo dos tipos de perfis que procuramos.

 

Quais são as soft skills mais procuradas nos candidatos?
As soft skills que procuramos estão intimamente ligadas aos nossos valores: confiança, parceria, sustentabilidade, inovação e agilidade.

Além disso, estando cientes dos desafios associados à nossa expansão internacional e aos projectos que desenvolvemos em consórcio, tanto no nosso portefólio atual como no futuro, procuramos competências comportamentais como a liderança, a influência social e a inteligência emocional. Acreditamos também que, no caminho que estamos a fazer ao nível das novas formas de trabalho e modelos de negócio, é necessário um equilíbrio entre o pensamento crítico e a originalidade, assim como entre a capacidade analítica e a visão sistémica.

Em suma, visamos muitas daquelas que estão, reconhecidamente, entre as competências do futuro e que, vertidas para a Galp, envolvem o pensamento analítico e a inovação; a criatividade, originalidade e iniciativa; a comunicação; a liderança; a influência social e a inteligência emocional; o trabalho em equipa e o mindset global e de crescimento.

 

O Employer Branding tem um papel importante na atração e retenção de talento. Sendo esta uma estratégia da Galp, quais os resultados obtidos com impacto no negócio?
Sempre tentámos compreender como somos vistos como empregador, entre os vários públicos. Move-nos a vontade de mostrar quem somos e o que fazemos, ao mesmo tempo que vamos ajustando as nossas práticas de gestão de pessoas no sentido de nos mantermos atraentes e continuarmos a captar, reter e desenvolver talento.

Dispomos e aplicamos, por isso, inúmeros mecanismos de diálogo, desde estudos de employer branding, passando por diagnósticos e pulsos periódicos de clima organizacional, até entrevistas e surveys se alguém sai da Galp para abraçar outros desafios.

Temos vindo a expor, cada vez mais, a nossa empresa no mercado de trabalho, quer pela via online quer pela presença física. Merece particular destaque o caminho que temos trilhado nas redes sociais, onde aos poucos formos perdendo a timidez para nos virmos a afirmar de forma mais expansiva: em pouco tempo, quadruplicámos o número de seguidores do LinkedIn e somos agora assíduos no Instagram. As nossas campanhas no âmbito do #lifeatgalp têm ajudado a mostrar quem somos e o que fazemos, captando o interesse das comunidades digitais.

 

Que acções ou iniciativas estão previstas ainda para este ano?
Estamos neste momento a estruturar e escalar aquela que já é a nossa prática ao nível da mobilidade interna. Estamos também a criar um novo programa de cultura e valores, que capitaliza a influência dos nossos embaixadores naturais e se difunde por via de uma narrativa envolvente, assentando, sobretudo, na acção: fazer, mudar, criar. Neste sentido, estamos a apadrinhar iniciativas, propor novos projectos e maximizar o seu potencial de transversalidade.

Temos trabalhado, também, em novas formas de reconhecimento e de promoção do feedback contínuo. Pretendemos evoluir de um feedback pontual para uma nova forma de trabalhar, onde incorporamos o feedback natural e diariamente e damos oportunidade a todas as nossas pessoas de se desenvolverem, a cada momento.

Simultaneamente, prosseguimos nos nossos esforços para sermos mais employee centric, valorizando a experiência das nossas pessoas, tornando-a mais humana, próxima e intuitiva. Neste capítulo, merece destaque o trabalho que estamos a fazer no Centro de Relacionamento com o Colaborador.

Acreditamos que as iniciativas que temos em curso, a par com a melhoria contínua dos nossos processos, mantêm a nossa Organização relevante, competitiva e atraente nos mercados em que opera e contribuem para desenvolver e envolver as nossas pessoas, proporcionando-lhes propósito e fazendo-as pertencer à equipa e comprometer-se com o nosso projecto comum.


Este artigo foi publicado na edição de Maio da Human Resources.

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