Há um tipo de stress com alto potencial destrutivo nos profissionais de alto desempenho. Aprenda a identificá-lo (e a evitá-lo)

Uma investigação recente sugere que mesmo os profissionais com melhor desempenho correm o risco de se “afogar” devido a microstress no trabalho. A Fast Company explica o que é, como detectar os sinais e evitar esse caminho.

Existem momentos em que as equipas são inundadas de pedidos, sejam internos ou externos, e, a determinada altura, sentem-se debaixo de água. Individualmente, cada pedido é administrável, mas cumulativamente podem acabar por afectar o desempenho da equipa e do seu bem-estar geral, levando a um risco de burnout.

Esses momentos têm um efeito conhecido como “microstress”, decorrentes de interacções com pessoas próximas no trabalho ou na vida pessoal, tão rotineiros que mal percebemos que nos atingiram, mas cujo impacto é enorme.

Uma nova pesquisa sobre profissionais de alto desempenho deixou claro o impacto destrutivo do microstress não controlado, tanto nos indivíduos como nas equipas. Em centenas de entrevistas, descobriu-se que, analisando a fundo, mesmo os profissionais identificados como de alto desempenho pelas suas organizações lutavam para manter tudo sob controlo, porque sofriam de microstress.

Como surge o microstress?

Os dias estão repletos de microstress que passam despercebidos, pois normalmente não paramos o tempo suficiente para registar os seus efeitos, física e mentalmente. Simplesmente seguimos em frente. Mas os microstress podem desencadear uma reacção em cadeia de outros stress não reconhecidos que podem durar horas, até dias.

Por exemplo, podemos trabalhar mais e mais horas para compensar falhas ou atrasos de colegas de equipa, colocando, no processo, pressão nos relacionamentos pessoais. Ou podemos entregar um trabalho abaixo da média, porque ficamos sem tempo, o que por sua vez causa stress nas relações profissionais.

Identificar os sinais

Como saber se sofre de microstress ou se tem apenas um trabalho exigente? Veja estas pistas:

• Reage constantemente, em vez de ser proactivo;
• Responde sempre a solicitações, enquanto tenta descobrir que tarefas pode deixar cair, ou anda sempre entre reuniões sem ter tempo de processar o que acabou de abordar;
• Reage exageradamente a pequenos contratempos ou critica outras pessoas com frequência na sua vida profissional e pessoal;
• Aos poucos abandonou actividades e amizades que antes eram uma parte importante da sua vida e identidade;
• O dia parece descontrolado assim que abre a sua caixa de e-mail.

Se algum destes pontos soar verdadeiro, provavelmente sofre de microstress. Por outro lado, se os seus dias são ocupados, mas tem uma visão clara de como organizar-se e gerir proactivamente o seu tempo e com quem, poderá ser apenas um trabalho exigente. Também pode aplicar o mesmo pensamento à sua equipa.

Duvidar das suas capacidades

A maioria dos colaboradores experiencia múltiplas formas de microstress. Numa promoção para um novo cargo, por exemplo. Numa altura em que um profissionao deve estar a motivar e a estabelecer a sua credibilidade como líder, muitas vezes trabalha horas extra para tentar dar conta do recado, e preocupa-se se a nova equipa acha que está à altura do trabalho.

O que muitos não reconhecem é que a principal causa de duvidarem de si mesmos são duas fontes comuns de microstress.

Parte da identidade e do valor de cada um é aquilo que nos deixa orgulhosos de sermos bons e em que queremos ser bons. O microstress que mina a autoconfiança destrói isso. E não vem necessariamente de uma única pessoa, por exemplo, a preocupação de não corresponder às expectativas da chefia. Pelo contrário, é mais tipicamente uma consequência das exigências do trabalho num mundo hiperconectado.

Isso pode acontecer de pequenas formas, como quando o design da função ou os sistemas de gestão de desempenho fazem com que pareça quase impossível ter sucesso. Isso pode acontecer quando está em culturas excessivamente inclusivas, onde o elevado número de pessoas envolvidas em qualquer decisão dificulta o avanço ou puxa em demasiadas direcções.

Mesmo que se considere um team player consciencioso e inovador ou um bom líder, o seu desempenho não reflecte essas características. Pode sentir-se um fracasso, apesar de não ser responsável pela desconexão.

Outro microstress comum que contribui para o problema é a falta de alinhamento. Cada líder de equipa tem a sua perspectiva sobre “resolução” de problemas, por exemplo. Se um profissional reporta a vários departamentos e essas perspectivas não estiverem esclarecidas e bem alinhadas, o processo não vai funcionar.

Como evitar situações de microstress

O que fazer para garantir que esses desalinhamentos não acontecem logo à partida? Pode treinar a equipa para trabalhar num simples processo de avaliação de novos projectos:

Antes de assumir um novo projecto: refreie a reacção instintiva de dizer que sim, sem antes investigar que tipo de trabalho estará envolvido. Mesmo que seja um projecto individual, peça aos seus colaboradores para pensarem sobre o tempo e os recursos de que precisarão para realizar esse trabalho e como isso pode afectar outras tarefas em curso.

Se for um projecto colaborativo, peça-lhes para pensarem nos recursos de apoio necessários. De quem dependerão para realizar essa tarefa? Trabalharão juntos de forma integrada ou o processo colaborativo – pessoas e recursos – é maior do que o previsto?

Reveja as metas, prioridades e stakeholders. Peça aos membros da equipa para falarem com o responsável máximo do projecto para garantir que entendem claramente os objectivos, as prioridades e os stakeholders envolvidos. Pode ser tentador dizerem “sim” a novos projectos porque desejam transmitir uma atitude positiva e proactiva, mas serem realistas antes de se comprometer também é fundamental.

Ainda que os colaboradores não possam efectivamente recusar trabalho, especialmente se a empresa estiver sob pressão ou se houver demissões no ar, podem ter uma conversa franca consigo ou com o responsável máximo do projecto sobre o que será necessário, de que apoio precisarão para redefinir prioridades e o que poderão deixar de lado. A chave aqui é ter uma conversa objectiva, para todos estarem em sintonia.

Não receie esclarecer expectativas para assegurar o apoio necessário. Reserve tempo com a equipa para definirem as regras e se todos estão de acordo com o “quê” e o “quando” do projecto. Esclareça dentro do possível os detalhes de cada pessoa envolvida e quais as responsabilidades de cada um. Defina um cronograma claro e expectativas de desempenho.

À medida que o projecto decorre, esteja atento a desalinhamentos e tome medidas correctivas por mais pequenas que sejam.  

Desenvolva o seu próprio sensor para detectar desalinhamentos e resolver problemas rapidamente. Isso pode significar usar os últimos minutos das reuniões para pedir feedback e ponto de situação a todos os elementos da equipa de forma a não haver mal-entendidos.

Criar uma cultura de combate ao stress

Por último, analise se o seu papel de manager está, desnecessariamente, a causar microstress na equipa. Caso esteja, resolver essa situação será positivo não só para eles, mas também para si. Investigação científica tem demonstrado que interacções negativas têm três a cinco vezes maior impacto do que as positivas.