Cinco dicas da Harvard Business Review para desenhar uma estratégia multigeracional eficaz na sua organização

Muitos locais de trabalho abrangem várias gerações, desde os Baby Boomers que, em muitos casos desempenham funções-chave de liderança, passando pela Geração X, a Y (ou Millennials) e os mais novos, os Z.

É certo que esta diversidade etária poderá trazer às organizações oportunidades únicas para se reimaginarem e se reposicionarem para uma inclusão e impacto intergeracional sustentável. Ao mesmo tempo, aquelas que não estão dispostas ou preparadas para abraçar esta nova realidade de várias gerações, é provável que sejam afectadas por algum caos organizacional.

A Harvard Business Review deixa cinco passos para construir organizações saudáveis numa realidade multigeracional.

Desenvolver uma estratégia organizacional multigeracional

Todas as empresas precisam de uma estratégia organizacional multigeracional, mas esta não deve estar à margem da estratégia core da organização. Desenvolvê-la consiste em garantir que o pensamento multigeracional é transversal em toda a organização e contribui para dar vida à estratégia da empresa.

À primeira vista, tal estratégia pode parecer domínio exclusivo da equipa de gestão de talentos, mas isto envolve mais do que recrutar, reter e promover talentos de todas as gerações. Os líderes também têm a missão de criar condições que incentivem tanto os colaboradores mais velhos como os mais jovens a estarem abertos à aprendizagem uns com os outros, partilhando a sua sabedoria e know-how sem medo ou insegurança.

À medida que a população está cada vez mais envelhecida e a idade da reforma vai aumentando proporcionalmente à esperança média de vida, o planeamento eficaz de planos de sucessão é fundamental. O pensamento multigeracional exige que as organizações empreendam o árduo trabalho de descobrir como serem a escolha número um de cada geração (e não apenas das mais jovens), ancoradas por uma employer brand atractiva que seja ao mesmo tempo autêntica e atenta às necessidades e preferências de cada geração.

Gerir diferenças geracionais e etárias

Construir organizações multigeracionais saudáveis envolve uma compreensão de duas dimensões relacionadas, mas distintas: a diversidade baseada na idade e a diversidade geracional. Os efeitos da idade dão um retrato de como as pessoas diferem com base na fase em que se encontram no ciclo de vida (por exemplo, criança, adulto ou idoso). As gerações, por outro lado, são grupos de pessoas que nasceram numa época semelhante (muitas vezes ao longo de um período de 15 a 20 anos) e tiveram a sua visão do mundo moldada pelos mesmos eventos, tendências e forças sociais nacionais/globais importantes (por exemplo, crises económicas, guerras, movimentos sociais, tecnologias inovadoras) nos seus anos de formação.

Idade e geração são frequentemente confundidas. Algumas das dinâmicas no local de trabalho atribuídas à idade são, na verdade, devidas a diferenças geracionais. E, inversamente, existem outras diferenças de atitude e comportamento (por exemplo, tolerância ao risco de investimento) que têm menos que ver com a geração do que com a diversidade de idade/fase de vida.

É importante notar que a diversidade envolve mais do que diferenças humanas baseadas em género, etnia, classe socioeconómica, orientação sexual, estatuto de deficiência e/ou identidade religiosa. Embora muitas destas dimensões da diversidade variem na sua relevância de cultura para cultura, as diferenças etárias e geracionais têm impacto em todas as organizações, em todas as culturas, em todo o mundo.

Os factos comprovam que a diversidade pode tornar as equipas e organizações mais inteligentes, mais criativas, mais inovadoras e mais produtivas. Contudo, não é fácil garantir que o campo de actuação das organizações sejam nivelados para que profissionais de todas as idades/gerações prosperem. Garantir que tanto os candidatos a emprego como os colaboradores não sintam que devem esconder a sua idade para ter acesso a oportunidades na organização é um desafio. Ou seja, os líderes das organizações multigeracionais devem estar preparados para gerir os desafios criados pela diversidade etária e geracional.

Olhar para as gerações como culturas

As equipas multigeracionais muitas vezes experienciam tensões interpessoais devido a gaps geracionais, seja na tecnologia ou na comunicação por exemplo. Quando confrontadas com estas tensões, muitos profissionais recorrem a estereótipos, a juízos de valor e depois tentam “consertar” as outras gerações. No entanto, as diferenças não têm de ser divisórias. Em vez de serem considerados problemas a resolver, os líderes devem olhar para elas como fontes de vantagens e vitalidade a serem compreendidas, valorizadas e até aproveitadas.

A cultura é sinónimo de um pensamento comum que motiva uma forma comum de agir num grupo de pessoas. As culturas dão uma ideia de onde as pessoas “são” – e o mesmo acontece com as gerações. Tal como as diferenças culturais, as diferenças geracionais podem distinguir os membros de uma equipa sem os separar.

Encarar as gerações como culturas pode ajudar os líderes a promover ambientes inclusivos de respeito mútuo e inclusão, nos quais todos possam dar o seu melhor diariamente. A mesma competência de agilidade intercultural, que permite às pessoas navegar sabiamente num cenário de diferença cultural com humildade, curiosidade e flexibilidade, pode ajudar colegas de equipa de diferentes gerações a ligarem-se produtivamente uns com os outros, sem um sentimento subjacente de superioridade cultural – ou geracional.

Reimaginar o pipeline de talentos multigeracionais

Outro desafio importante que os líderes devem enfrentar é o crescente congestionamento no pipeline de talentos. Num extremo, existe frequentemente um estrangulamento de profissionais mais experientes em posições de topo que, à medida que se aproximam da idade da reforma, são financeiramente incapazes ou psicologicamente pouco dispostos a reformar-se e não têm lugar para progredir. No outro, estão os talentos mais jovens à espera pela sua vez de avançar para funções mais desafiantes porque o pipeline está “entupido”. No meio estão as chamadas “gerações sanduíche”, a assistir às mudanças nas regras do jogo. Embora estes desafios não sejam inteiramente novos, o local de trabalho multigeracional pode agravá-los.

Para criar organizações multigeracionais saudáveis, os líderes devem reimaginar os seus pipelines de talentos. Uma das oportunidades mais prementes para descongestionar o fluxo de talentos é criar oportunidades significativas para que os profissionais sénior permaneçam envolvidos em funções pós-executivas. Esses cargos devem incluir mais do que títulos honoríficos e serem posicionados como um avanço positivo em vez de um afastamento (ou um retrocesso) e ter valor real na transferência de conhecimento, na partilha de experiência e na orientação de colegas mais jovens, sem o peso e o compromisso da responsabilidade de nível executivo.

O movimento de criação de vagas no topo do pipeline permite a segunda peça-chave desta fase: envolver e reter talentos mais jovens, projectando de forma mais intencional o caminho para o avanço. A abordagem “mantenha a calma e espere pela sua vez” para o desenvolvimento de talentos é uma maneira infalível de perder os melhores profissionais jovens.

Resumindo, o tempo que as pessoas vão esperar – seja na fila de um supermercado ou nas urgências de um hospital – depende do valor percepcionado do que esperam receber e da qualidade da experiência de espera. Os empregadores podem criar o mesmo sentimento de predisposição ao gamificar o plano de carreira: mostrando aos profissionais como podem avançar antecipando – e trabalhando em direcção a – o “próximo nível”.

Ao construir uma arquitectura de pipeline de talentos multigeracionais, as empresas conseguem garantir, com maior intencionalidade e transparência, que os colaboradores vão poder avançar numa carreira.

O propósito como elo intergeracional

O inquérito Global Human Capital Trends 2020 da Deloitte sugere que a força de trabalho pós-pandemia pode ser caracterizada por um maior alinhamento entre gerações em relação ao que as pessoas querem do trabalho (como significado, propósito e crescimento). Isto significa que os líderes têm a oportunidade de capitalizar esse alinhamento intergeracional, concebendo a vida organizacional em torno da importância do propósito.

Centrar o propósito pessoal e organizacional representa uma oportunidade crítica para os líderes na construção de organizações multigeracionais sustentáveis. Não são apenas as gerações mais jovens que são motivadas por um propósito, e preferem trabalhar para organizações que fazem a diferença. A McKinsey mostra que os profissionais de todos os níveis desejam um propósito nas suas vidas. Abraçar esse ponto comum valoriza o tema do propósito da empresa. Assim, os líderes devem ir além do marketing e comprometer-se a ajudar os colaboradores a ver como o trabalho na sua organização pode ajudá-los a activar o seu próprio sentido pessoal de propósito, enquanto cumprem colectivamente o propósito da organização.

Cada um destes cinco passos pode ajudar os líderes a construir organizações multigeracionais saudáveis, concebidas para a sustentabilidade intergeracional no local de trabalho e no mercado. Dar a cada geração — e, mais importante, a cada profissional — a oportunidade de ser visto, compreendido, valorizado e potenciado no local de trabalho ao longo da sua carreira é essencial para o bem-estar pessoal e social.