Internacional: A peça que falta no desenvolvimento de colaboradores
Em certas empresas, os tradicionais processos anuais de avaliação estão a ser substituídos por esforços contínuos que ajudam os colaboradores a melhorar o seu desempenho. Contudo, muitos gestores não acreditam ser possível mudar o comportamento dos colaboradores.
Por Nik Kinley e Shlomo Ben-Hur
Uma revolução discreta está a ocorrer na forma como as empresas gerem o desempenho dos colaboradores. Nos últimos anos, as organizações começaram a dar prioridade aos processos que melhoram o desempenho futuro em detrimento da avaliação dos esforços passados dos colaboradores. Os objectivos anuais, a avaliação ao desempenho e as ferramentas formais de feedback, há muito defendidos pelos departamentos de Recursos Humanos, estão a ser substituídos por feedback em tempo real oferecido directamente pelos gestores de linha.
Embora esta alteração seja promissora, arrisca-se a esbarrar contra a realidade – nomeadamente, a capacidade dos gestores de linha para ajudarem os colaboradores a desenvolverem-se. Inquirimos mais de 500 gestores de todo o mundo. Cerca de três quartos dos gestores afirmaram não ter qualquer problema a ajudar os colaboradores a identificarem e compreenderem quais os comportamentos que precisam de alterar para melhorar o desempenho, e praticamente o mesmo número afirmou saber quando oferecer feedback. Contudo, apenas cerca de um terço revelou saber o que fazer para ajudar as pessoas a mudarem e menos de 10% tinha confiança em fazer com que a alteração do comportamento se mantivesse ao longo do tempo. Não admira, então, que menos de metade dos gestores que inquirimos acredite que os esforços para alterar comportamentos realmente funcionam. Se os gestores de linha são o elemento-chave dos novos processos de gestão de desempenho, uma taxa de sucesso de 50% não chega.
Uma explicação possível para estas descobertas é que a mudança é difícil. Todavia, estudos mostram que as pessoas podem e conseguem mudar. Os gestores não se sentem frustrados porque o desenvolvimento é difícil, mas sim porque é imprevisível – umas vezes acontece e outras não.
Psicólogos e economistas comportamentais sabem bem com funciona a mudança de comportamentos. O problema é que as suas opiniões raramente são apresentadas de uma forma prática aos gestores. Durante os últimos cinco anos, analisámos décadas de pesquisas psicológicas para ajudar os gestores a tornarem-se mais eficazes no apoio à mudança e ao desenvolvimento.
As abordagens convencionais à mudança envolvem um processo simples bifásico: primeiro, identificar o que precisa de ser mudado e depois resolver a questão, normalmente fornecendo informações em relação aos comportamentos novos que são necessários, através de conselhos, feedback ou formação. As intervenções que utilizam este modelo são objectivas, mas na sua maior parte ineficazes. Reconhecendo as suas limitações, muitas empresas passaram recentemente para o coaching feito por gestores. As entrevistas no coaching têm um tom diferente, mais colaborativo, do que a abordagem habitual “identificar e resolver”, mas no fundo continuam a implicar a identificação daquilo que as pessoas precisam de mudar e o que têm de fazer para tal.
Leia o artigo na íntegra na edição de Fevereiro da Human Resources.
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