Internacional: Por que é que as equipas continuam a precisar de líderes

Formas rígidas de hierarquia podem impedir a inovação, mas podem oferecer muitos benefícios importantes quando bem geridas.

Por Lindred (Lindy) Greer, entrevistada por Frieda Klotz

Nos últimos anos, as estruturas de trabalho ágeis e horizontais ganharam apoiantes em muitas empresas ao
satisfazerem os colaboradores que se sentem desencorajados por hierarquias sufocantes. Mas acabar com a hierarquia pode causar confusão, provocar queixas dos colaboradores e acelerar as saídas da empresa, afirma Lindred (Lindy) Greer, professora associada de Gestão e Organizações na Ross School of Business da Universidade de Michigan e directora do corpo docente do Sanger Leadership Center. Enquanto concorda que as formas rígidas de hierarquia podem impedir a inovação, Lindred Greer descobriu que podem oferecer muitos benefícios importantes quando bem geridas.

Lindred Greer interessou-se por estruturas de equipas há mais de uma década, enquanto investigava a diversidade,
na esperança de entender o papel do género e da raça nas interacções sociais. Descobriu que os membros da
equipa tendem a concentrar-se menos no género e na etnia dos seus colegas do que no poder que exercem. Decidiu
então explorar como as hierarquias funcionam nas organizações e o que acontece quando elas correm mal. Escreveu
vários artigos inovadores sobre hierarquia, estatuto e dinâmica social das equipas, incluindo, mais recentemente,
“Porque e quando é que a hierarquia afecta a eficácia da equipa” no Journal of Applied Psychology.
Frieda Klotz, correspondente da MIT Sloan Management Review, falou com Lindred Greer quando estava prestes a
viajar para Seattle para participar num curso de desenvolvimento de liderança com um maestro de orquestra, numa incubadora de empresas. O que se segue é uma versão editada da conversa.

MIT Sloan Management Review: Há alguns anos, muitos especialistas em gestão e líderes de negócios diziam que a hierarquia tinha acabado e que o futuro pertencia às organizações simples. O que está a acontecer? As coisas estão a mudar de novo?
Lindred Greer (LG): A hierarquia é provavelmente a forma mais comum de organização do local de trabalho. Não existem muitas alternativas boas para isso, e as empresas precisam de algum controlo na gestão dos colaboradores, principalmente à medida que aumentam a sua escala. No entanto, também existem muitas desvantagens na hierarquia e, na última década, eu e os meus colaboradores documentámos as várias maneiras através das quais pode correr mal.
Os membros da equipa lutam por recursos, envolvem-se em lutas pelo poder e batalham por posições. Tudo isso prejudica o desempenho. Uma das questões mais importantes da pesquisa actual sobre gestão é: quais as melhores alternativas à hierarquia? Mas é uma imagem complexa – a hierarquia nem sempre é má ou prejudicial, e a sua eficácia pode depender de onde e como é implementada, e como a pessoa no topo gere a hierarquia. Por exemplo, há um interesse crescente no trabalho remoto e nas equipas virtuais, e nesse contexto a hierarquia funciona muito bem.

Por que é acredita e defende que a hierarquia é uma boa maneira de estruturar as equipas virtuais?
LG: A hierarquia facilita a coordenação do trabalho feito em conjunto. Portanto, para as equipas que precisam mais
de estrutura – aquelas que operam sob condições incertas ou quando a tarefa não é clara, como geralmente acontece em equipas virtuais ou remotas – a hierarquia é altamente eficaz. Ainda tem desvantagens, mas a necessidade é tão grande que supera qualquer política interna e burocracia que a acompanhe.
Essa estrutura tem de existir para manter as pessoas a moverem-se em conjunto.

Muitas vezes, quando as pessoas trabalham remotamente, há a suposição de que têm mais autonomia e liberdade do que os trabalhadores de escritório. Será errado pensar assim?
LG: Hierarquia não significa menos autonomia. Por exemplo, quando falo com os CEO [chief executive officers] de
empresas que se saem muito bem com um modelo de trabalho remoto – estou a pensar na Automattic, dona do Word-Press, ou na 10up, uma empresa de design da Web – elas dão ênfase à necessidade de estrutura. Na prática, significa que fazem um esforço muito maior na forma como as pessoas trabalham juntas do que outras empresas. Formalizam melhor a descrição das funções e a integração, e são mais intencionais e específicas no recrutamento e contratação. Por exemplo, fazem entrevistas através do Slack para testar virtualmente a independência e a comunicação. Afirmam que isso os torna melhores a gerir o lado pessoal das empresas, em grande parte porque a força de trabalho remota é totalmente intencional na forma como as interacções são estruturadas.
Contudo, embora os colaboradores prestem contas a alguém, podem manter o controlo da decisão nas suas áreas
de especialização, porque a empresa possui valores claros que orientam o modo de tomar decisões. É isso: a hierarquia pode andar de mãos dadas com a autonomia. Não precisa de ser um ou outro.

O que revelam as suas pesquisas recentes sobre o modo como a hierarquia funciona ou não num ambiente de escritório?
LG: As pesquisas normalmente concentram-se nos benefícios da hierarquia. A suposição essencial, retirada do comportamento animal, era que a hierarquia era uma maneira natural de organizar as pessoas, em que se uma pessoa fosse dominante, outras seriam mais submissas. As pesquisas pressupõem que as pessoas acham a hierarquia confortável e a procuram em tempos de crise.
A minha pesquisa desafia a visão de que a hierarquia é sempre boa, mostrando que pode levar a desigualdades e conflitos dentro das equipas.
Um dos problemas é que a estrutura que fornece nem sempre é a correcta, tanto na forma da estrutura como no
contexto em que é aplicada. Por exemplo, as pessoas nem sempre estão felizes com o seu lugar na hierarquia e pode
haver lutas pelo poder e agitações em torno dos cargos. Em certos contextos, como o brainstorming criativo, a hierarquia apenas atrapalha e promove a competição, e não a colaboração.

Como é que esse tipo de conflito afecta o desempenho da equipa?
LG: No artigo de 2018 do Journal of Applied Psychology, eu e os meus co-autores mostramos que, em média, a hierarquia causa lutas de poder e conflitos pessoais e, portanto, pode prejudicar o desempenho da equipa. Noutra pesquisa, descobrimos que, 70% das vezes, as disputas entre colegas se transformavam em conflitos pessoais e lutas de poder. Isto é muito prejudicial para a produtividade das equipas e também para a felicidade dos funcionários.

Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro da Human Resources, nas bancas.