Joana Queiroz Ribeiro, Fidelidade: Desafios que devem ser oportunidades

Muito se tem dito e escrito sobre o impacto da pandemia no mundo do trabalho, na gestão das organizações e na aceleração tecnológica e digital. Têm-se feito muitos questionários e há já dados que antecipam os desafios de liderança pós-COVID.

Por Joana Queiroz Ribeiro, directora de Pessoas e Organização da Fidelidade

Interessa sublinhar alguns destes desafios, que devem ser oportunidades para os CEO mas, acima de tudo, para todos os que tem funções de gestão de equipas e a obrigação de influenciar o destino das organizações para que trabalham.

O espaço de trabalho híbrido é um desafio incontornável, mesmo sabendo que há opiniões que divergem no modelo a implementar; a necessidade de se manter a proximidade aos colaboradores vem também ao de cima em muitos surveys, principalmente as ligações mais emocionais e menos formais que acabaram por acontecer em contexto pandémico; ao entrarmos pela casa adentro uns dos outros, cruzámo-nos com filhos, com animais de estimação e passámos a conhecer, em muitos casos, através dos livros nas prateleiras, das colecções visíveis, dos quadros pendurados, da viola encostada no canto da sala… detalhes que nos permitem manter conversas e relações mais próximas e com um toque mais humano.

O tema da Diversidade e Inclusão aparece em força quando se fala destes desafios, talvez porque a realidade COVID teve impactos muito distintos nas diferentes gerações, nas diferentes partes do mundo, e, mesmo dentro das organizações, nas diferentes pessoas.

Um outro tema que surge como uma grande preocupação é, sem dúvida, a saúde mental que todos temos de cuidar e passar a endereçar nas nossas organizações.

E, por último – escrevo este texto na semana em que a Human Resources Portugal organiza uma conferência sob o lema “O dia depois de amanhã e a importância do Agora”–, quero referir a urgência da aposta na inovação “agora”, que nos remete para a discussão das competências de liderança, da aprendizagem com o erro e, claro, fechando o ciclo, que modelo de trabalho e que força de trabalho precisamos de ter.

Tudo isto num contexto em que a competitividade pelo talento vai “no dia depois de amanhã” aumentar a taxas nunca vistas, sabendo nós que os concorrentes deixarão de ser só as empresas portuguesas, e acredito que, infelizmente, muito dificilmente estas serão capazes de competir com os pacotes salariais de muitos dos países que passarão a fazer parte do mercado de trabalho natural de parte da nossa força de trabalho.

Por outro lado, tenho a sensação de que muitos de nós se sentem hoje mais à vontade para definir com mais “liberdade” como gostariam de viver. Nas cidades, no interior do País, voltar para a “sua” terra… e durante esta crise muitos vimos, até, surgir nos nossos pensamentos sonhos que tínhamos deixado para trás ou talentos que estavam escondidos. Os trabalhadores procuram cada vez mais o significado do que fazem e o significado que tem o seu trabalho nas suas vidas.

Está, por isto, na hora de passar das palavras aos actos “agora” e preparar o “dia de depois de amanhã”, começando, acima de tudo, por ouvir muito mais, e trazer a capacidade de flexibilizar para dentro das organizações. É imperativo olharmos para as nossas pessoas e planearmos programas de reskilling e upskiling, porque vamos ter um problema de escassez de talento.

E, começando por quadradinhos e desenhos rabiscados, como gosto de fazer (ou de outra forma qualquer), e com planos muito discutidos e estruturados, há que começar a implementação das mudanças que teremos mesmo de fazer acontecer, sem esquecer que as pessoas são tudo.

Este artigo foi publicado na edição de Julho (nº.127) da Human Resources.