José Luis Barbajosa, Norauto Portugal: Autonomia e responsabilidade como palavras-chave

José Luis Barbajosa veio liderar os destinos da Norauto Portugal em finais de 2018, e assumiu como missão agilizar a transformação digital e cultural da empresa. Neste caminho, é fundamental fazer com que as equipas compreendam o motivo deste novo sentido da organização, centrada na autonomia e na responsabilidade.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

O primeiro desafio de José Luis Barbajosa foi fazer um diagnóstico real para poder definir o ponto de partida para a transformação a implementar na Norauto Portugal. Sendo um país «em que o respeito pelas hierarquias é tão evidente, implementar uma transformação que promova a autonomia e responsabilidade das equipas acabou por se revelar um verdadeiro desafio». A pandemia veio acelerar os processos de transformação em curso e acrescentar novos desafios, mas o foco no objectivo não se perdeu.

Atracção, engagement, desenvolvimento e partilha são os eixos centrais da estratégia de Gestão de Pessoas de uma empresa assumidamente “people centric”, tal como de José Luis Barbajosa. Vê-se não só como um líder de negócio, mas como um líder de pessoas, e é isso mesmo que transparece quando percorremos os espaços da sede da Norauto, do escritório à loja, tratando todos por quem passa pelo primeiro nome.

Antes de assumir a direcção-geral da Norauto Portugal, era director de Rede na Norauto Espanha. Como encarou o desafio, não só de vir para Portugal, mas de assumir a liderança do negócio?
Antes de vir para Portugal, já tinha uma experiência de 12 anos na Norauto Espanha, seis dos quais na área de supply chain como responsável de logística da Península Ibérica. Iniciei posteriormente uma aventura nas vendas, que não era a minha área, e por esse motivo considero que foi o primeiro grande desafio profissional na Norauto. Comecei como director de loja, tive depois várias missões, tal como director regional, até chegar a director de rede da Norauto Espanha.

Quando ingressei nesta missão tínhamos 75 centros e quando terminou contávamos com mais de 82. Este percurso nas vendas foi realmente o primeiro desafio, por ter sido uma área diferente e também por ser uma área com capacidade de atrair, desafiar e envolver os colaboradores. Este percurso nas vendas permitiu igualmente abrir o mindset para uma visão mais ampla e completa da empresa, fundamental para a responsabilidade que tenho hoje.

O que lhe foi pedido?
O desafio principal de um líder do país é garantir a perenidade da empresa no tempo, mas sobretudo conseguir transmitir a cultura e o sentido da missão. O mundo está a sofrer uma transformação muito acelerada a vários níveis, o que obriga as empresas a acelerarem e anteciparem aquilo que são as tendências de consumo e as perspectivas de um consumidor cada vez mais informado e exigente.

A Norauto estava numa fase de transformação há já algum tempo, e o primeiro impacto foi de que precisávamos de uma transformação real, cultural e humana, para acompanhar a transição automobilística que estamos a viver.

A minha missão é agilizar a transformação da organização interna da Norauto Portugal e acompanhar os novos desafios, para que continuemos a garantir que somos a primeira escolha do consumidor através do nosso propósito “Automobilista & Responsável” e da nossa plataforma de soluções de mobilidade.

Quais foram, à data, os principais desafios com que se deparou?
O primeiro desafio foi fazer um diagnóstico real para poder definir o ponto de partida para esta transformação. Sendo que, num país como Portugal, que historicamente sempre foi dos mais hierárquicos e em que o respeito pelas hierarquias é tão evidente, implementar uma transformação que promova a autonomia e responsabilidade das equipas acabou por se revelar um verdadeiro desafio.

É importante saber acompanhar esta transformação, transmiti-la às equipas e fazer com que compreendam o motivo deste novo sentido da organização, centrada na autonomia e na responsabilidade.

A pandemia impactou a estratégia definida?
A pandemia veio obrigar as empresas a acelerarem os seus processos de transformação, novas formas de relação com o cliente, criação de novos serviços e, acima de tudo, uma maior agilidade. A Norauto manteve sempre a sua actividade, garantindo a mobilidade a todos os que precisavam de se deslocar, mas também reforçou a sua oferta de serviços como o SOS Baterias, DriveR ou o reforço da utilização da Oficina Móvel.

E ao nível das pessoas?
O que de positivo se pode retirar do contexto adverso dos últimos dois anos, ao nível da Gestão de Pessoas, é por exemplo a aceleração de novos modelos de comunicação e de novos métodos de trabalho.

Embora a Norauto incentivasse há algum tempo a flexibilidade de horário e o teletrabalho, o cenário de pandemia obrigou a uma viragem imediata nesse sentido, passando a haver necessidade de ter processos de comunicação interna altamente eficazes e mensagens claras e transparentes. No período de teletrabalho obrigatório, acelerámos o empowerment das equipas e modelos de co-criação e desenvolvemos soluções digitais e projectos estratégicos através da metodologia agile.

Estando a pandemia controlada, quais são agora os principais desafios? Como os compara com os de há quatro anos, quando assumiu funções?
Um dos principais desafios tem a ver precisamente com as novas formas de trabalho, e foi nesse sentido que adoptámos já um modelo híbrido na service team, que permite manter uma maior conciliação entre a vida pessoal e profissional e contribuir para uma maior satisfação nas equipas. Naturalmente que obriga também a rever os modelos de liderança, os ambientes e as práticas de trabalho.

Outro grande desafio está directamente relacionado com a forma de fazer comércio e a relação com o cliente, acentuando- se o comércio digital e o reforço da nossa estratégia omnicanal.

Que objectivos tem definidos para o curto/ médio prazo?
A nossa ambição é ser líder da relação automobilística, tornando acessível a todos os automobilistas soluções de mobilidade durável. Para isso, apoiamos a nossa estratégia em quatro pilares fundamentais: o pilar económico, que tem como objectivo permitir ao automobilista consumir a um preço justo; o pilar ecológico, que reforça a importância de reduzir o nosso impacto ambiental e acompanhar o cliente nesse processo; o pilar comportamental, que nos permite desenvolver soluções com base na evolução da utilização do cliente; e, por fim, o pilar tecnológico, de forma a oferecer soluções adaptadas aos veículos.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Abril (nº.136)  da Human Resources, nas bancas.

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