José Luís Carvalho, CUF: Três desafios actuais: estar próximo, maior comunicação e sair da exaustão

No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.

Por José Luís Carvalho, Director de Gestão de Pessoas da CUF

Ao longo da minha actividade como director de Gestão de Pessoas, tenho conhecido muitos líderes de equipas, e partilhamos muitos dos desafios de gestão de equipas, desafios inerentes aos diferentes perfis e desafios inerentes aos diferentes contextos em que vivemos.

Se quiser resumir como estamos ao nível de liderança, instantaneamente surgem três desafios: dificuldade em estar próximo, necessidade de maior comunicação e alinhamento e, por último, impossibilidade de sair da exaustão do dia-a-dia, isto é, não olhar para fora.

São estes os factores em que estamos a ajudar as lideranças, e o caminho de desenvolvimento de cada líder, na minha opinião, passa muito por um maior autoconhecimento e adaptação às diferentes situações, e também por uma muito maior capacidade de networking e conhecimento.

Porquê a necessidade deste caminho? Segundo o inquérito da Gallup, “State of the Global Workplace de 2025”, verificamos que, a nível mundial, apenas 21% estão comprometidos, número que desce para 13% na Europa. O que quer dizer que 87% das pessoas não se sentem comprometidas e existem 15% activamente à procura de alternativas. As lideranças têm de ter aqui um papel muito importante.

Estes números não mudaram ao longo dos últimos anos, sendo que se mantém em 13% na Europa há quatro anos, e em 2011 estava nos 15%.

As lideranças devem analisar bem estes factos, este choque de realidade, e actuar sem demora para inverter esta tendência. Têm aqui um papel fundamental, neste cenário, ainda para mais quando estamos em mercados de pleno emprego, que eleva a necessidade de fidelização e de engagement das pessoas das nossas organizações.

As organizações e as direcções de Recursos Humanos podem ajudar os líderes, mas há claramente um ponto de partida que é responsabilidade de cada um de nós – autoconhecimento, saber o ponto de partida e pedir feedback.

As competências necessárias para este turnaround, a meu ver, passam por uma intensa preocupação em querer crescer enquanto líder, ter uma clara percepção das prioridades e dar-se a conhecer e conhecer a sua equipa.

No primeiro aspecto, é necessário que um líder saiba os seus pontos fortes e os pontos de melhoria, que estabeleça um plano e que vá efectuando os consecutivos checks sobre a sua performance. A sua actuação é sempre analisada, os seus comportamentos são imitados ou criticados, isto é, a posição de liderança tem muita exposição. Este é um factor desafiante, mas também nos ajuda muito, porque é fácil obter feedback e é fácil mudar.

Hoje em dia, existem muitas ferramentas para este querer melhorar, querer crescer, e precisamos de dar tempo e prioridade a este tema. Ser líder não é mandar, é ser exemplo de crescimento e desenvolver, com isso, a sua equipa.

A segunda competência, fruto dos diferentes contextos que vivemos, da velocidade actual e das mudanças consecutivas, é crítica para que um líder consiga inspirar, ser um estratega e concretizar. O ambiente de trabalho é hoje superexigente ao nível de reuniões, de prazos, de mudanças de rumo, e é fundamental saber constantemente para onde queremos ir, onde queremos colocar a nossa agenda e onde queremos estar, sendo que estar é mesmo para estar.

A clara definição de prioridades dá-nos a possibilidade de conhecer os dossiers e contextos, para não criticar sem desconhecer, para perceber a intensidade do trabalho das nossas equipas e para antecipar cenários e detectar oportunidades. É necessário criar espaço temporal sem reuniões para reflexão, é necessário ter tempo para aumentar o nosso conhecimento e, sobretudo, é necessário ter tempo para nos sensibilizar-nos em fenómenos como a inteligência artificial (IA). Tudo isto sem deixar cair o dia-a-dia e sem deixar de entregar e de cumprir a performance esperada.

O terceiro aspecto tem-me desafiado muito a nível pessoal e é aquele que pode ser mais difícil para determinados perfis. Se queremos criar uma relação forte com as equipas, que aumente claramente o nível de engagement, só o conseguimos fazer se conhecermos bem as nossas equipas e só o conseguimos fazer dando-nos a conhecer.

Colocando-nos em 2030, em longo prazo, creio que continuaremos a discutir qual será o perfil do líder ideal, e esta discussão continuará durante mais 15 anos porque cada pessoa é única, humana, e as emoções não estão iguais todos os dias, todas as horas. Mesmo as equipas não têm e não conseguirão consensualizar um perfil ideal, especialmente se quisermos manter a diversidade nas nossas equipas. A solução poderá passar por cada líder definir as suas três personas de liderança que adaptará a cada situação, a cada pessoa e a cada contexto.

Conseguir assumir estas três personas ou estes três perfis flexíveis está condicionado a ultrapassar obstáculos como a indefinição de um propósito comum, como a ausência de comunicação nas organizações e como a falta de conhecimento do que se passa lá fora da nossa empresa, dos nossos espaços. Por último, face aos desafios e a esta ambição de líder ideal, estou optimista. E creio que, presentemente, há dois grandes factores que podem ajudar: tecnologia, para maior produtividade para alocar a este crescimento, e uma maior facilidade em adquirir conhecimento para a nossa jornada de liderança.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

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