Marta Martins Pinto, SCC/ Heineken: No Business Plan, without People Plan

Na SCC e na Heineken, globalmente, a área de Recursos Humanos assume lugar estratégico no negócio. Prova disso é a aposta num “People Plan” com KPI’s transversais, que visa trazer valor acrescentado à empresa e torná-la mais employee centric.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Os últimos meses têm sido particularmente desafiantes, pondo à prova a capacidade de adaptação e de resiliência das empresas, mas a estratégia da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC) – Heineken Group não mudou e não comprometeu o princípio “No Business Plan, without People Plan”. Quem o garante é Marta Martins Pinto, líder da área de Recursos Humanos que enaltece o empenho das suas pessoas: «Este ano, mais do que nunca, o nosso lema “Ninguém Nos Pára!” foi demonstrado por todos os colaboradores.»

 

Tinha assumido a liderança da Gestão de Pessoas da SCC há menos de um ano, quando se viu confrontada com a necessidade de criar um “plano de contingência”. Isso veio mudar a estratégia definida em Maio de 2019?
A estratégia não mudou, redefinimos prioridades e os timings no que era – e é – crítico, “today”, “tomorrow” e “the day after”, cumprindo os princípios que nunca comprometemos: “Health & Safety” e “No Business Plan, without People Plan”.

 

Em que consiste esse People Plan?
O People Plan tem quatro pilares: Leadership & Talent Management, Compensation & Benefits, Organizational Effectiveness & Culture, e Social Contract. Este plano, com objectivos e KPI’s [key performance indicators] transversais, está alinhado com as prioridades e os desafios do negócio global da Heineken, e é delineado no nosso modelo Employee Centric local. Ou seja, para os quatro pilares construímos um plano ajustado às necessidades das personas da organização e aos objectivos do negócio: Office Employees, Field Sales Employees, Field Logistics Employees, Plants Employees.

 

Perante a pandemia, que prioridades definiram para garantirem a segurança dos colaboradores, mas também do negócio?
As prioridades da agenda de Recursos Humanos foram, e serão sempre, alinhadas com os desafios do negócio. O primeiro desafio, e o mais importante, foi o da segurança e saúde dos nossos colaboradores, prestadores de serviços, fornecedores e clientes.

A 2 de Março registou-se em Portugal o primeiro caso positivo de SARS-CoV-2 e, a 9 de Março, iniciámos o trabalho 100% remoto para as funções de escritório, com as todas as ferramentas digitais necessárias, e tínhamos o Comité de crise, Governance e Plano de Contingência fechados. Este último foi sendo actualizado de acordo com as medidas determinadas pelas autoridades de Saúde e pelo Governo, e também pelas políticas globais da Heineken que, devo dizer, foram sempre mais exigentes. Por exemplo, o uso de máscara nas instalações foi obrigatório desde o início. Fomos exaustivos nos procedimentos e regras de segurança para os colaboradores com funções de continuidade do negócio – vendas, distribuição, fábricas –, não compatíveis com o trabalho remoto, que são a grande maioria.

O segundo desafio foi precisamente assegurar a continuidade do negócio: garantir que produzíamos, vendíamos e distribuíamos as nossas marcas e produtos. Adaptámos e ajustámos a nossa força de trabalho para garantir a eficácia organizacional, e definimos medidas para reconhecermos os colaboradores shopfloor, e alterámos a arquitectura dos KPI’s de desempenho de curto-prazo para mantermos equipas de alta performance, motivadas e comprometidas.

O terceiro desafio foi a gestão de tesouraria, para cumprirmos o compromisso de não haver alterações à estrutura em 2020. E temos conseguido manter sempre todos os colaboradores a trabalhar.

 

Referiu que a maioria dos vossos colaboradores não tem funções compatíveis com teletrabalho. Sentiu que houve receio por terem de continuar a “ir para a rua” e para a fábrica?
No início, sim. E entendo que tenha novamente aumentado na segunda vaga. O receio está sempre lá, como está, também, o respeito e o conhecimento pelas medidas de segurança e plano de contingência que implementámos. Temos de cumprir e não baixar a guarda. Dentro e fora de portas.

 

E em relação aos que ficaram em teletrabalho? Chegaram a regressar? Vejo que o escritório está vazio…
Tivemos duas fases e abordagens ao trabalho remoto. Em Março, foi a opção em todas as funções compatíveis, sem regime de escala e alternância. Foi assim durante seis meses. Em Agosto, permitimos o regresso ao escritório, com capacidade muito limitada e voluntária. Desenvolvemos uma aplicação para marcação das vindas, sujeita aos lugares disponíveis. Infelizmente, com a evolução negativa da pandemia, e antecipando as novas medidas do Governo, tomámos a decisão de cancelar as marcações para trabalho no escritório e voltámos ao regime 100% trabalho remoto para todas as funções compatíveis.

 

Depois de assegurada a saúde e segurança física, talvez agora a questão mais premente seja a nível de saúde mental. Como se gere e promove a confiança, num contexto como o actual?
A saúde mental tornou-se rapidamente uma parte central dos nossos planos e um tema fundamental que tem sido discutido activamente, tanto em Portugal, como nas reuniões na Europa e nos fóruns globais da Heineken.

Sabemos que o que permite uma agenda de bem-estar e saúde mental intencional e significativa é ter um ambiente psicologicamente seguro e inclusivo, onde todos os colaboradores possam trabalhar com autenticidade e falar sobre os temas que são importantes para eles.

Tenho três perguntas sempre presentes nas conversas que tenho com os meus colegas da Management Team, com os nossos líderes e com a minha equipa: os nossos líderes estão preparados para ter conversas sobre saúde mental com as suas equipas? Como criamos as condições e as ferramentas para tornar o processo mais fácil e regular? O suporte e planos de desenvolvimento em saúde mental que disponibilizamos para os líderes de equipa são suficientes?

As iniciativas que temos e as que estamos a desenvolver seguem normalmente três dimensões: resiliência/saúde mental, corpo activo/saúde física e um estilo de vida socialmente saudável.

 

E a produtividade, motivação e engagement ressentiram-se? Como têm avaliado estas variáveis?
Os resultados de clima organizacional da Heineken para Portugal, reportados em Novembro, foram muito positivos. Os nossos colaboradores, e a empresa, estão de parabéns! Tivemos crescimentos entre 5 e 10 pontos percentuais comparativamente a 2019. E no que respeita a envolvimento e condições de desempenho nas novas formas de trabalho, temos resultados entre os 85% e os 95%.

Conseguimos manter, e até aumentar, a produtividade nalgumas áreas e, este ano, mais do que nunca, o nosso lema “Ninguém Nos Pára!” foi demonstrado por todos os colaboradores.

O papel dos líderes foi crucial, assim como foram os programas de desenvolvimento, de change management, as iniciativas e campanhas de engagement, e a comunicação e envolvimento da Management Team.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Dezembro (nº.120) da Human Resources, nas bancas.

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