Marta Rocha: Desafiar o status quo de forma autêntica

A ambição da Makro é ter 100% dos colaboradores como embaixadores da transformação cultural que está a ser promovida e que Marta Rocha garante ter vindo para ficar no ADN da empresa e não apenas no papel.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Marta Rocha não está na Makro há muito tempo, mas ao andar consigo pelos corredores daquela que é uma das principais empresas em Portugal de distribuição grossista, percebe-se o orgulho que tem na marca que agora representa e no percurso que esta tem feito, apesar do passado recente «menos positivo». O que mais a desafia é criar oportunidades e condições que contribuam para que as mil pessoas que a Makro Portugal integra (divididas por 10 lojas, duas plataformas e um escritório central) possam estar na sua melhor versão, todos os dias. E sabe que para o conseguir, a área que lidera tem que ser um parceiro de negócio activo e estratégico.

 

Quais são as mudanças mais relevantes por que tem passado o sector em que actuam, em geral, e a Makro, em particular, que tenham tido impacto na Gestão de Pessoas?
Temos assistido a um crescimento acentuado do Turismo em Portugal, o que tem tornado o nosso sector muito mais dinâmico, exigente e relevante na sociedade. Se, por um lado, esta é uma excelente oportunidade de crescimento para o sector, tem também revelado dificuldade em assegurar os recursos necessários para dar resposta às expectativas dos clientes. Neste sentido, é fundamental apostar no desenvolvimento de competências das nossas pessoas, mas também estar próximo dos nossos clientes HoReCa e, sempre que possível, apoiá-los nesta dificuldade que é partilhada.

 

Que empresa encontrou em 2017, quando integrou a Makro?
Encontrei uma empresa em crescimento, com resultados positivos, mas ainda muito marcada por um passado recente menos positivo. E encontrei uma equipa muito apaixonada pela empresa e com um enorme “amor à camisola”, ainda que algo receosa, um pouco fechada e insegura.

 

Perante esse cenário, que acções definiu como prioritárias para minimizar os efeitos desse passado e recuperar a confiança da equipa?
Era fundamental promover uma comunicação mais simples e aberta, fomentar a proximidade entre lojas, plataformas e escritório central, estimular uma liderança mais próxima das pessoas e as- segurar a estrutura certa para dar resposta às necessidades de um negócio em crescimento.

 

Como o pretendem assegurar?
Enquanto líder e profundamente crente na liderança pelo exemplo, comecei justamente pela equipa de Recursos Humanos. Trabalhámos na optimização da nossa estrutura, definimos formas de comunicação e de proximidade com as restantes áreas e desenvolvemos em conjunto a estratégia de Recursos Humanos para os próximos anos, alinhada com a estratégia do negócio. Iniciámos o projecto de “Transformação Cultural”, pilar fundamental e que integra o plano estratégico da empresa.

 

E que transformação cultural é essa?
Queremos uma cultura ainda mais próxima, mais aberta e muito menos hierárquica. Hoje, desafiamos o status quo de forma autêntica e construtiva, olhamos a mudança como uma fonte de crescimento e todos temos o papel de ser um exemplo autêntico dos valores e da cultura Makro, independentemente da função que ocupamos. A nossa ambição é ter 100% dos nossos colaboradores como embaixadores da transformação cultural, que veio para ficar e que deve ser vivida como parte do nosso ADN e não apenas porque está prevista na estratégia.

 

Como é que isso se concretiza?
Esta “Transformação Cultural” assenta em três grandes áreas: Liderança, através de iniciativas como o desenvolvimento de um código interno para todas as chefias, criação de uma comunidade de líderes que se reúne trimestralmente e
formação de liderança a todas as chefias da empresa; Colaboração, com o intuito de fomentar a proximidade e uma comunicação mais aberta, através, por exemplo, da criação de uma revista in- terna, reuniões de comunicação mensais para toda a população, roadshows às lojas e desafios lançados às equipas para fomentar a proximidade entre lojas, plataforma e escritório central; e denominámos a outra grande área de “Jogar para Ganhar” – Play to Win –, focada em assegurar que temos as pessoas certas, com as competências certas, focadas nos clientes, porque o sucesso dos clientes é o nosso negócio. A criação da “Makropédia”; a implementação do Net Promotor Score, interna e externamente, e o Programa +, de re- conhecimento interno, são algumas iniciativas que desenvolvemos.

 

O que é a Makropédia?
É um centro de partilha de conhecimento e promoção da gastronomia portuguesa para colaboradores, clientes e parceiros de negócio. A ideia surgiu há cerca de um ano e meio, com uma equipa de cinco pessoas que na altura estiveram na criação da iniciativa “Transformação Cultural”. Para que possamos estar cada vez mais centrados nos clientes e criar relações duradouras com eles, é fundamental assegurar que as nossas pessoas estão capacitadas para o fazer e que são os maiores embaixadores da nossa gastronomia. E este projecto serve esse propósito. É o realizar de um sonho.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Outubro da Human Resources, nas bancas.

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