Maurício Marques, Natixis: «Escutar as pessoas, mais do que os trabalhadores»

No Centro de Excelência da Natixis, localizado no Porto, os 2400 colaboradores são peça fundamental do negócio. Por isso, procura criar-se um «espaço onde todos os colaboradores podem ser livres para desenvolver o seu máximo potencial, sentindo-se ouvidos, envolvidos e valorizados».

Por Tânia Reis

Em Portugal, a Natixis desenvolve soluções para as áreas de Corporate & Investment Banking e Asset & Wealth Management do Groupe BPCE, através do seu Centro de Excelência, sediado no Porto. Distinguida, pelo segundo ano consecutivo, Top Employer Portugal 2024 pelo Top Employers Institute Portugal, a organização está bem ciente da importância de uma cultura organizacional diferenciadora.

«O facto de cada pessoa necessitar de desempenhar diferentes papéis ao longo da sua participação na vida da organização torna essencial preparar as equipas para apoiar continuamente a mudança», destaca Maurício Marques, director de Recursos Humanos da Natixis em Portugal. Para tal, promovem a diversidade e a multiculturalidade, a criatividade e a conexão, «criando um espaço onde todos os colaboradores podem ser livres para desenvolver o seu máximo potencial, sentindo-se ouvidos, envolvidos e valorizados».

Em 2017, o projecto arrancou em Portugal com o «objectivo de recrutar 600 pessoas». Actualmente, a equipa conta com cerca de 2400 colaboradores, de 34 nacionalidades, 60% do género masculino e 40% do género feminino, com uma média de idades de 34 anos. Dividem-se por áreas como Tecnologia da Informação (65%), Actividades de Suporte à Banca (29%), Funções de Suporte (4%) e Compliance (2%) com backgrounds que vão de Engenharia e Tecnologia da Informação, Gestão, Economia, Contabilidade, Finanças, a Relações Internacionais e Direito.

Primeiro pilar
Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional
A estratégia de Gestão de Pessoas da Natixis assenta em três pilares. O primeiro foca o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, com um modelo de trabalho híbrido e flexível, que Maurício Marques acredita «ser o de maior valor para as pessoas e para a operação, estimulando a criatividade, a cocriação e o trabalho em equipa ». Esse modelo contempla «oito dias de trabalho presencial por mês – que cada equipa e cada colaborador pode gerir de acordo com as suas necessidades – sendo obrigatório, no mínimo, um dia por semana », explica o gestor.

Esse dia obrigatório, denominado Purple Day, «é definido pelo manager e inteiramente dedicado à equipa, garantindo que estão todos juntos», com actividades que privilegiam a proximidade e a colaboração, «conferindo um verdadeiro propósito às idas ao escritório». É ainda dada aos colaboradores a possibilidade de trabalhar remotamente duas semanas por ano, a partir de qualquer parte do mundo.

Também quanto ao horário de trabalho, a organização defende a flexibilidade para fazer face à realidade dos diferentes fusos horários da empresa global, «mas também às necessidades de pessoas que têm os seus próprios ritmos e compromissos», ressalva o responsável.

Uma forma de inspirar e potenciar o trabalho colaborativo e a criatividade materializa- se nas Villages, «um conceito totalmente inovador e disruptivo», que cria condições que privilegiam as reuniões de equipa, os brainstormings e a partilha de ideias. Actualmente, ocupam dois pisos, representando quatro continentes e 12 cidades – Manaus, Santiago, Dakar, Paris, Porto, Mascate, Cidade do México, Xangai, Tóquio, Londres, Bangalore e Brooklyn.

No fundo, cada uma das Villages proporciona uma experiência que apela aos cinco sentidos, «com recurso a sons e aromas característicos de cada região», permitindo aos colaboradores «viver uma experiência imersiva e sensorial, como, por exemplo, o aroma a café em Dakar, a bambu em Xangai ou a sândalo em Bangalore», exemplifica Maurício Marques. Os colaboradores têm também oportunidade de experienciar as diferentes culturas de cada um dos locais representados através da iniciativa Village of the Month.

Segundo pilar
Remuneração justa e competitiva
O segundo pilar visa uma política de remuneração justa e competitiva que, com os benefícios disponibilizados, promove o bem-estar financeiro e pessoal dos colaboradores. «Apostamos em benefícios flexíveis em diversas áreas, que podem ser seleccionadas pelo próprio colaborador », revela o director de Pessoas, explicando que esse modelo de compensação permite «ter maior controlo sobre como recebe parte da sua remuneração total, em linha com as suas necessidades, prioridades e estilo de vida», em áreas como educação, formação, saúde e bem-estar, transportes e tecnologia.

Além do smartphone e computador, cada novo colaborador recebe ainda um voucher para a aquisição de equipamento tecnológico de suporte ao teletrabalho, e é disponibilizado alojamento no Porto para apoiar quem vem de outras localizações geográficas.

Depois, o Loyalty Program, por exemplo, celebra a antiguidade dos colaboradores da Natixis em Portugal e contempla dias adicionais de férias em função da longevidade na empresa – a cada dois anos –, um Wellbeing Voucher e um Career Award, atribuído aquando do quinto aniversário.

De igual modo, os colaboradores são convidados a explorar áreas de interesse não relacionadas com a sua actividade profissional, em «comunidades internas, formadas organicamente e que visam a criação de laços entre eles». Na Natixis, existem comunidades formais – dedicadas à Sustentabilidade e Responsabilidade Social, e à Tecnologia – e comunidades informais, ligadas ao desporto, lazer, arte e hobbies. O bem-estar e desenvolvimento fora do âmbito profissional também não é descurado, com a atribuição de dias adicionais de férias, a serem gozados de acordo com a preferência do colaborador, por exemplo, no seu aniversário, no primeiro dia de escola do filho ou para prolongar o período de férias.

Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 159) da Human Resources, nas bancas.

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