MIT. Os membros da sua equipa sentem-se sozinhos? As características do trabalho de equipa moderno promovem-no. Mas isso pode ser minimizado

A solidão é um problema que não surgiu com a pandemia, mas foi agravado por ela. E dada a sua amplitude cabe aos gestores reconhecerem e abordarem os factores estruturais de isolamento onde eles existem.

Por Constance N. Hadley e Mark Mortensen, MIT Sloan Management Review

Embora a solidão seja frequentemente vista como uma questão pessoal, é também uma questão organizacional. A falta de ligação social – seja com amigos, familiares, ou colegas de trabalho – pode ter consequências graves. Está associada não só a problemas de saúde, incluindo doenças cardíacas, demência e cancro, mas também a um mau desempenho no trabalho, a uma criatividade reduzida e a decisões erradas. Resumidamente, as pessoas que se sentem sozinhas não ma sistémico e estrutural que pode exigir uma nova abordagem para o trabalho em equipa. Os membros da equipa estão a sentir-se isolados Para explorar a relação entre a forma como as equipas são concebidas e a solidão, realizámos dois estudos de investigação envolvendo quase 500 executivos globais e entrevistas informais a muitos outros gestores através do nosso trabalho de formação e consultoria de executivos. No nosso primeiro estudo de pesconseguem estar ao seu melhor nível, o que significa que as equipas com membros solitários também não estão a trabalhar nos seus níveis máximos.

Podíamos pensar que trabalhar em equipa evitaria a solidão, fomentando um sentimento de comunidade e camaradagem. Mas, na nossa pesquisa, descobrimos que a composição, duração e constituição das equipas pode desencadear ou exacerbar sentimentos de afastamento social no local de trabalho. Consequentemente, aconselhamos os gestores a encarar a solidão como um problema sistémico e estrutural que pode exigir uma nova abordagem para o trabalho em equipa.

Os membros da equipa estão a sentir-se isolados
Para explorar a relação entre a forma como as equipas são concebidas e a solidão, realizámos dois estudos de investigação envolvendo quase 500 executivos globais e entrevistas informais a muitos outros gestores através do nosso trabalho de formação e consultoria de executivos. No nosso primeiro estudo de pesquisa com 223 executivos, realizado em Dezembro de 2019 e Janeiro de 2020, descobrimos que, mesmo antes da grande mudança para o trabalho a partir de casa e o distanciamento social provocado pela pandemia COVID-19, as pessoas debatiam-se com sentimentos de isolamento social no trabalho. Por exemplo, 76% relataram que tinham dificuldade em estabelecer ligações com os seus colegas de trabalho e 58% concordaram com a afirmação “As minhas relações sociais são superficiais no trabalho”. No entanto, estes executivos estavam incluídos em, em média, três equipas na altura. Ao examinarmos as características destas equipas, vimos que aspectos como a baixa estabilidade dos seus membros e a falta de clareza nos cargos estavam significativamente correlacionados com uma maior expressão de solidão entre os inquiridos.

O problema da solidão tem sido ainda mais fomentado pela pandemia. Quando, em Abril de 2020, inquirimos um grupo diferente de quase 275 executivos globais, encontrámos novamente uma forte prevalência do trabalho de equipa: 72% estavam a trabalhar em duas ou mais equipas na altura, com quase 20% a trabalhar em cinco ou mais equipas. Os inquiridos também transmitiram o sentimento de solidão e isolamento. A maioria continuava a trabalhar remotamente com os seus colegas de equipa. Um observou que o maior desafio era tentar “ligar-se a nível pessoal com os colegas de trabalho”. Certamente, trabalhar remotamente em vez de trabalhar presencialmente pode, por si só, enfraquecer as ligações sociais. Mas isso não é tudo, por isso retomar o trabalho presencial não vai resolver o problema da solidão. A constituição das equipas modernas é um factor subjacente que deve ser abordado. Vejamos como mudou nos últimos anos e quais os seus inconvenientes.

Características e custos das equipas modernas
As equipas de alto desempenho atingem três tipos de sucesso: excelentes produtos de trabalho, crescimento e desenvolvimento dos membros, e dinâmica positiva intra-equipa. Este modelo de eficácia das equipas, desenvolvido pelo psicólogo de Harvard Richard Hackman e outros há mais de 30 anos, é considerado o padrão ideal. No entanto, foi construído com base em estudos de equipas quando estas eram definidas por membros estáveis (geralmente a tempo inteiro), cargos sólidos, uma missão comum, trabalho interdependente, actividade sustentada e uma dimensão controlável.

Desde então, a ecologia das equipas mudou. Como o trabalho empresarial se tornou mais global, disperso e de natureza permanente, as equipas tiveram de crescerem termos de abrangência, de ser mais dinâmicas e flexíveis, e de trabalhar de forma mais rentável.

Leia o artigo na íntegra na edição de Fevereiro (nº.122) da Human Resources, nas bancas.

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