MIT Sloan Management Review. É realmente necessário ter um Chief AI Officer?

Criar a função de Chief AI Officer (CAIO), destinada a liderar uma abordagem coesa para a implementação da IA numa organização, apresenta argumentos convincentes a favor e contra a sua criação. Mas a necessidade de um CAIO estará essencialmente ligada à maturidade da IA dentro da organização.

Por Michael Wade, Corinne Avelines, Ann-Christin Andersen, Anja Lagodny e Achim Plueckebaum, MIT Sloan Management Review

No panorama em rápida evolução da inteligência artificial (IA), as organizações debatem-se com a melhor forma de aproveitar o seu poder transformador. Algumas optaram por criar um novo cargo de gestão sénior responsável pela supervisão das actividades de IA em toda a empresa.

Em Março de 2024, por exemplo, a administração Biden determinou que todas as agências federais dos EUA nomeassem um Chief AI Officer (CAIO) para supervisionar as actividades de IA e minimizar os riscos relacionados. Uma pesquisa de Agosto de 2023 com 965 líderes globais de TI em empresas de média a grande dimensão descobriu que 11% já tinham contratado um CAIO e outras 21% procuravam activamente preencher o cargo.

Esta função, destinada a liderar uma abordagem coesa para a implementação da IA numa organização, apresenta argumentos convincentes a favor e contra a sua criação. Como grupo, temos um ponto de vista informado sobre o valor potencial dos CAIO; quatro de nós fomos Chief Digital Officers (CDO) em vários sectores, incluindo farmacêutico, tecnológico, bens de consumo e produtos e serviços industriais. Como CDO, passámos por muitos dos mesmos desafios e oportunidades que os CAIO enfrentam agora.

A necessidade de nomear um director de IA
A IA, com o seu potencial para transformar operações comerciais, experiências dos clientes e ofertas de mercado, é fundamental para cumprir o objectivo da gestão de ser ágil e inovador na procura de vantagens competitivas. Os argumentos de que as organizações devem ter uma função executiva dedicada à IA apontam para os seguintes benefícios:

Redução da fragmentação da IA
Tal como aconteceu com projectos digitais anteriores, a IA sofre frequentemente de uma falta de supervisão a nível executivo, resultando na fragmentação das soluções, no subinvestimento em iniciativas estratégicas e na perda de oportunidades de expansão. Um CAIO dedicado com autorização para explorar e aproveitar a IA em toda a organização pode ajudar a direccionar o foco e a priorização do mais alto nível.

Se não houver controlo, a maioria das organizações irá expandir os projectos e ofertas de IA de forma descoordenada, levando a uma mistura de projectos fragmentados e sobrepostos que não conseguem realizar todo o seu potencial. A nomeação de um CAIO multifuncional pode colocar essas iniciativas sob uma única alçada estratégica, levando a operações simplificadas, maior inovação e economia significativa de custos.

Muitos destes mesmos benefícios previstos levaram as organizações a nomear CDO, como nós. Por exemplo, uma empresa global de bens de consumo rápido tinha grandes ambições de expandir o comércio electrónico como parte da sua estratégia de crescimento, determinada pelo conselho de administração. O Marketing foi encarregado de executar essa estratégia e lançou vários programas com diferentes abordagens, orçamentos e, em última análise, níveis de sucesso. Seguiu-se o caos. Um de nós foi contratado para formular uma abordagem global e estruturar a sua implementação em toda a empresa. Na altura, foram identificadas mais de 100 iniciativas digitais, projectos-piloto e provas de conceito existentes, a maioria dos quais pequenos, de âmbito incremental e centrados no teste de novas tecnologias e não na resolução de desafios comerciais. De facto, após a análise, 90% dos projectos foram interrompidos e os restantes projectos, que estavam alinhados com a estratégia global, foram melhorados.

Noutro caso, a existência de uma função digital e de dados centralizada permitiu a uma grande empresa farmacêutica criar ou identificar aquilo a que chamou projectos-farol, que serviram de exemplos de referência para projectos semelhantes. O CDO podia estabelecer processos de governação para equilibrar a inovação de base com dados e sistemas normalizados em toda a empresa.

Um de nós concebeu, treinou e pilotou um chatbot de IA juntamente com a equipa de apoio a um mercado de uma grande marca de consumo. O objectivo era ajudar os clientes a navegarem mais facilmente num website de comércio electrónico recentemente lançado. O chatbot resultou num aumento significativo das vendas, bem como numa melhor experiência do cliente. Após o projecto-piloto, a tecnologia foi alargada a 20 mercados, alguns dos quais desenvolveram de forma independente as suas próprias soluções não optimizadas. Muitos dos mercados não teriam conseguido criar uma solução por si próprios e nenhum poderia tê-la alargado a outros mercados.

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº. 176) da Human Resources.

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