MIT Sloan Management Review: Quem toma as suas decisões sobre o talento?

À primeira vista, os sistemas de gestão de talento padronizados e sistemáticos, são atractivos para muitos decisores, pois as ferramentas são vistas como baseadas nos melhores princípios científicos e como símbolos de justiça. Mas é vital reconhecer desde o início que nem todos os aspectos do talento podem ser quantificados ou medidos e que devem atender a diferentes necessidades estratégicas.

Por Sharna Wiblen, MIT Sloan Management Review

«Temos as pessoas certas para executar os nossos planos estratégicos?» Esta pergunta perene para os líderes organizacionais estimulou a adopção de práticas e sistemas concebidos para identificar e desenvolver indivíduos valiosos nas forças de trabalho. Mas, entre a proliferação de soluções digitais para este problema, surgiu uma nova pergunta: quem decide sobre as suas pessoas: os seus colaboradores mais promissores e futuros líderes? Para muitas grandes empresas, a resposta pode não ser stakeholders internos que estejam profundamente sintonizados com as necessidades estratégicas da organização, mas sim um software comercial padrão da indústria, de tamanho único.

Os serviços de software baseados na cloud provocaram uma profunda transformação no panorama das tecnologias de Recursos Humanos (RH), remodelando o modo como as organizações de maior dimensão abordam a gestão de talentos. Longe vão os dias em que os executivos internos eram responsáveis por trabalhar com as Tecnologias de Informação (TI) em sistemas personalizados, por elaborar e supervisionar estruturas de talento e por gerir dados de talento, uma vez que os fornecedores agora oferecem estes serviços mediante uma subscrição.

A inclinação dos líderes de RH para alugar soluções de talento pré-concebidas parece ser inabalável, apesar das preocupações sobre o valor derivado desta tecnologia: num inquérito da Gartner de 2024, apenas 35% dos líderes de RH afirmaram estar confiantes de que a sua abordagem actual à tecnologia ajuda a atingir os objectivos de negócio. No entanto, numa pesquisa diferente, a Gartner descobriu que a tecnologia foi o principal investimento para os líderes de RH em 2024.

Grande parte do entusiasmo pelas tecnologias de RH é motivado pelo desejo de alcançar eficiências de custos associadas a tarefas administrativas de rotina. O software desenvolvido pelo fornecedor também pode prometer ajudar as organizações a fazer a transição e a implementar a tomada de decisões baseada em provas.

Os conjuntos de software baseados na cloud recolhem dados, gerem informações e fazem relatórios nos quais se baseiam muitas decisões, incluindo promoções, recompensas e alocações de recursos. Os painéis permitem aos executivos comparar os colaboradores e, com apenas um ou dois cliques, identificar os melhores e os piores desempenhos em vários critérios. Estes critérios, porém, são pré-seleccionados. Os fornecedores promovem as chamadas melhores práticas dos seus produtos e sugerem que os critérios e processos para a identificação de talentos são baseados em princípios científicos e apoiam os objectivos comerciais. A realidade, contudo, é mais subtil.

Feito para ser vendido ou feito para um propósito?
Os interesses dos fornecedores e dos seus clientes raramente estão perfeitamente alinhados, mas os desalinhamentos nos sistemas de gestão de talento digital (GTD) são particularmente preocupantes. As ofertas dos fornecedores são mais adequadas para a venda do que para um propósito: codificam estruturas que são aceitáveis, reflectem convenções (mesmo aquelas que não são baseadas na ciência e/ou validadas), são concebidas para não provocarem nenhuma dissonância cognitiva e transformaram-se em commodities. Mas uma abordagem única que utiliza critérios padrão para a identificação de talentos, mesmo que personalizáveis, é limitada quando se trata de apoiar planos de talentos organizacionais exclusivos alinhados com uma estratégia de negócio específica.

As abordagens sistemáticas de gestão de talentos dos fornecedores, sustentadas por critérios predefinidos, estabelecem o quem (os indivíduos designados como valiosos devido ao seu elevado potencial e/ou elevado desempenho) e o quê (as competências e capacidades específicas, funções e posições consideradas valiosas). Os sistemas de GTD moldam as definições de talento e os critérios de avaliação. Assim, como eu e a minha colega Janet Marler argumentámos num artigo de investigação que co-escrevemos, a crescente digitalização deste campo deixa os fornecedores de tecnologia definirem o talento em nome dos seus clientes. Depois, os processos automatizados baseiam-se em dados do sistema de RH sobre competências, atributos pessoais, conhecimento técnico e profissional e experiência para atribuir pontuações e rótulos a colaboradores individuais.

Enquanto as estratégias de vendas dos fornecedores se concentram frequentemente nos benefícios alardeados dos critérios e processos de avaliação padronizados, as organizações que procuram soluções de gestão de talentos têm dificuldade em obter resultados estratégicos. A gestão de talentos e a tomada de decisões baseada em dados devem ter em conta o contexto único e os imperativos estratégicos de uma organização; definir e implementar o talento dentro deste contexto é inerentemente diferenciado e específico do contexto.

A definição de talento de cada organização deve estar alinhada com os seus objectivos e com as suas necessidades e preferências específicas de força de trabalho. As estruturas de gestão de talento adequadas à finalidade devem apoiar a flexibilidade nas definições e abordagens de talento, uma vez que cada organização tem (ou precisa de) um ideal de talento distinto.

No entanto, esta necessidade de diversidade e atributos de talento específicos do contexto está desalinhada com a promoção da padronização e das estruturas genéricas de talento por parte dos fornecedores. As implicações da escolha de software licenciado incentivam as organizações a concordar, explícita ou implicitamente, em adaptar as suas práticas de gestão de talentos para estarem conforme as concebidas pelo fornecedor. A personalização, embora possível, gera custos adicionais que podem rapidamente anular qualquer eficiência de custos desejada de uma abordagem mais automatizada.

Concentrar-se nos custos incentiva os decisores a ceder, isto é, a aceitar uma solução que seja satisfatória em vez de ideal. Neste caso, significa adoptar indicadores ou critérios e processos que pareçam razoáveis ou pelo menos suficientemente próximos do que se procura, em vez de procurar soluções que apoiem melhor o alinhamento entre o sistema e a estratégia.

A alternativa, uma abordagem orientada para o negócio, valoriza o conhecimento organizacional e dá prioridade ao design de sistemas de software adequados ao propósito. Uma abordagem orientada para o negócio permite à organização aproveitar os seus talentos internos, manter o controlo, validar critérios de talento, implementar actualizações específicas do contexto, responder a factores externos em mudança e/ou rentabilizar oportunidades emergentes. Estas capacidades prospectivas, em particular, são limitadas por um software pronto a usar que tem uma visão estática do talento com base em critérios retrospectivos. Os executivos ganham informações estratégicas ao considerarem e articularem como os ideais de talento futuros terão provavelmente de ser diferentes dos actuais e ao identificarem as principais áreas onde o retorno do desempenho melhorado é importante.

Ao conceberem e adoptarem sistemas de talento internamente, os decisores podem definir e priorizar vários ideais de talento que atendem a diferentes necessidades estratégicas, em vez de tentarem identificar um único ideal de talento abrangente. Adoptar diversos ideais de talento permite destreza, fluidez e uma perspectiva mais ampla do puzzle de talentos.

Leia o artigo na íntegra na edição de Maio (nº. 173) da Human Resources, nas bancas.