Nova era na cultura e liderança organizacional

Com o mundo em movimento contínuo, as organizações e as suas pessoas precisam de relações próximas para prosperarem.

 

Artigo do MIT; conversa entre Edgar H. Schein e Peter A. Schein

 

Quando o psicólogo social Edgar Schein chegou à MIT Sloan School of Management nos anos 50, a instituição tinha acabado de lançar a sua grande experiência de ensinar Gestão através de disciplinas formais como Matemática, Psicologia Social, Economia e História. Era um afastamento radical da exposição à “prática de gestão” através de exemplos ensinados por professores que tinham sido gestores durante a maior parte da sua carreira.

A nova abordagem deu origem a colaborações próximas e improváveis e a profundas e inovadoras formas de pensar sobre liderança, culturas de grupo e mudança organizacional – tudo áreas de estudo emergentes na altura. Foi neste ambiente que Ed e os colegas embarcaram naquilo a que ele chama de «um excitante quarto de século de desenvolvimento de modelos», que ajudou a definir como as pessoas pensam e se empenham nas organizações.

Décadas mais tarde, na era digital, Ed afirma que está na altura de seguir um novo modelo que se baseie em relações profissionais próximas, abertura e confiança. Ele e Peter Schein, filho e colaborador, trabalham neste novo modelo há uns anos. Após concluir uma licenciatura em antropologia e um MBA, Peter passou a maior parte da sua carreira como executivo estratégico em diversas empresas de Silicon Valley. Em 2015, decidiu juntar-se a Ed na análise e descrição das mudanças em curso, à medida que as tarefas da gestão se tornam mais complexas, interdependentes e voláteis.

Nesta conversa, partilham as suas perspectivas sobre a vida organizacional, uma breve história de ideias que levaram a este momento e as suas “previsões” para o futuro.

Ed Schein – Peter, no recente trabalho que fizemos juntos, defendeste a combinação de cultura, mudança e liderança num processo integrado, em vez de os ver como três tópicos de diferente importância. Porquê esta abordagem?

Peter Schein – Actualmente, a maioria das pessoas que trabalha, em organizações grandes e pequenas, aceita implicitamente o que significa a cultura. Quer ultrapasse ou não a estratégia, a cultura é um substrato profundo: coercivo, fortalecedor, bom ou tóxico. “Temos um problema de cultura.” As preocupações culturais das organizações certamente variam de ambiente para ambiente: as startups podem preocupar-se com o desenvolvimento da cultura certa; as organizações médias podem preocupar-se com a melhor forma de integrar as vá- rias subculturas ocupacionais, sociais e outras que, muitas vezes, entram em conflito ou são transversais; e as organizações mais antigas podem focar-se no modo de criar uma cultura de inovação, por exemplo, ou uma cultura de envolvimento dos colaboradores, enquanto que a estabilidade se transforma em estagnação e apatia.

Ainda assim, a cultura é uma grande força estabilizadora, à medida que as organizações amadurecem e não são manipuladas com soluções instantâneas, como a revisão de uma declaração de missão. A cultura sobrevive às fases de crescimento. As iniciativas de mudança que alteram metaforicamente a cor das paredes demoram muito tempo a alterar as crenças profundas que erigiram originalmente as paredes.

Contudo, as organizações precisam de operar num mundo que se encontra continuamente em movimento à volta delas. Os nossos processos de trabalho estão a evoluir em resposta às condições micro e macroeconómicas que mudam rapidamente. Muita da nossa acumulação de dados e tomada de decisões acontece agora a uma velocidade estonteante, normalmente à velocidade da luz, enquanto antigamente acontecia à velocidade do som, das conversas e da reflexão.

Neste contexto, se virmos a mudança como uma progressão linear – se acreditarmos que temos tempo para parar-mudar-continuar à medida que os eventos se desenrolam – podemos ficar para trás. Embora os modelos de mudança lineares e hierárquicos possam ainda funcionar para fluxos de produção simples, eles equivalem à correcção, alteração ou ajuste de processos existentes, e não é claro durante quanto tempo os humanos podem apostar neste tipo de valor até a Inteligência Artificial (IA) acabar a fazer um trabalho muito melhor.

Talvez seja preferível vermos a mudança como uma onda que não pára, com altos e baixos variáveis, que tentamos gerir da melhor maneira. Espero que os humanos ultrapassem a IA na adaptação contínua a contextos variáveis, em quatro dimensões, enquanto a automatização se torna excelente a ajustar, em três dimensões.

Estou curioso e optimista em relação aos novos modelos de trabalho e design de organização, nos quais a hierarquia, as descrições de funções e os fluxos de trabalho se transformam em processos fluídos de adaptação eterna, à medida que as circunstâncias mudam, tal como as organizações mudam o fluxo para os subsistemas que mais dele precisam.

 

Leia o artigo na íntegra, na edição de Setembro da Human Resources, nas bancas.

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