novobanco: Pessoas no centro da transformação organizacional

Um novo olhar sobre a proposta de valor ao colaborador está a ganhar centralidade nas estratégias de transformação cultural.

A reformulação da EVP tornou-se, nos últimos anos, um eixo estratégico para organizações que atravessam processos profundos de mudança cultural. Mais do que rever benefícios ou modelos de reconhecimento, trata-se de alinhar propósito, liderança e expectativas das equipas num contexto marcado por exigências crescentes de flexibilidade, participação e sentido de pertença.

É neste enquadramento que surge a iniciativa Ser novobanco, apresentada por Catarina Horta, directora do departamento de Capital Humano do novobanco, que enquadra o projecto como resposta a um período de «profunda transformação cultural e estratégica» vivido pela organização. A responsável refere que, após um diagnóstico realizado em 2023 através de auscultação interna, se tornaram claras várias oportunidades, desde «reforçar o reconhecimento» a «investir no desenvolvimento de talento e liderança» e «fortalecer o orgulho de pertença». Para a directora, a criação desta nova proposta de valor ao colaborador representa «o compromisso de criar uma cultura mais humana, próxima e participativa, onde cada colaborador sente que faz parte de algo maior».

Auscultação alargada como ponto de partida

O desenho da iniciativa assenta numa auscultação participativa que envolve mais de 1.400 colaboradores, procurando captar percepções, expectativas e prioridades. Catarina Horta refere que o inquérito interno permite «recolher opiniões e expectativas sobre o EVP actual e identificar áreas de melhoria», sendo complementado por «sessões presenciais, roadshows, campanhas internas dinâmicas e mecanismos de feedback contínuo», num processo que envolve a liderança e garante o alinhamento das medidas com «as necessidades reais das pessoas».

Um dos elementos distintivos deste processo é a integração de inteligência artificial na análise da informação recolhida. A directora sublinha que a consulta e a respectiva análise são «já potenciadas pela inteligência artificial, usando ferramentas com mais capacidade para tratar toda a informação de colaboradores de que dispúnhamos», reforçando a capacidade da organização para trabalhar grandes volumes de dados internos e extrair padrões relevantes.

A definição do MVP da nova proposta de valor ao colaborador resulta de uma leitura cruzada de dados internos e externos, num exercício de priorização de iniciativas «com maior potencial de impacto imediato na experiência dos colaboradores». Catarina Horta explica que este processo privilegia quick-wins em áreas como reconhecimento, benefícios e desenvolvimento, articulando auscultação contínua e um roadmap de médio prazo para garantir que «as primeiras medidas tivessem impacto visível e gerassem confiança na transformação em curso».

Reconhecimento, benefícios e tecnologia

Entre as primeiras medidas implementadas, destaca-se o novo modelo de reconhecimento Prémios Ser, que Catarina Horta descreve como «um ponto de viragem na forma como o reconhecimento é vivido». O modelo é concebido para valorizar «de forma transparente e inclusiva, os contributos individuais e colectivos que melhor reflectem a nossa missão e valores». A adesão à primeira edição é expressiva, com «mais de 12.000 votos», um indicador que, segundo a responsável, constitui «um sinal inequívoco do envolvimento e entusiasmo das equipas».

O modelo assenta na identificação de histórias que ilustram a missão e os valores do banco, podendo ser propostas por qualquer colaborador. O reconhecimento passa, assim, a ser vivido «de forma mais próxima e transparente», reforçando comportamentos positivos e o orgulho de pertença.

Paralelamente, a revisão de benefícios e de políticas de progressão assume um papel central na nova proposta de valor. Catarina Horta detalha que esta revisão inclui «a melhoria da oferta bancária para colaboradores», salientando que, sendo um banco, a organização pretende «dar a melhor oferta de produtos bancários aos nossos colaboradores». A par deste eixo, surgem «plataformas de formação self-paced, nas quais cada colaborador pode melhorar o seu desenvolvimento», bem como «um novo modelo de avaliação de desempenho e remuneração variável, muito competitivo».

As políticas de flexibilidade, nomeadamente o trabalho híbrido e a atribuição de dias adicionais para a vida pessoal, são referidas como contributos decisivos para «um ambiente mais equilibrado e inclusivo». Estas medidas permitem criar «um ambiente de trabalho mais adaptado às necessidades individuais», promovendo o bem-estar e o desenvolvimento pessoal e profissional.

A inteligência artificial mantém- -se como ferramenta estruturante ao longo de todo o projecto. A directora explica que a organização reúne «um grande conjunto de informação», desde «comentários dos questionários pulse» a «entrevistas de saída» e «perguntas de colaboradores nas reuniões trimestrais », permitindo identificar «os grandes temas culturais presentes na cultura novobanco» e «as aspirações dos colaboradores para o novobanco ser vivido como uma excelente experiência».

Ao nível da cultura e dos comportamentos, Catarina Horta aponta para mudanças visíveis, como «uma cultura mais coesa, humana e participativa», maior proximidade entre liderança e colaboradores e reforço do orgulho de pertença. A directora observa igualmente «uma maior abertura à inovação, à aprendizagem contínua e ao desenvolvimento de competências», sublinhando que a organização gosta «de dados e de medir resultados» e que «a melhoria do engagement é a prova de que os colaboradores do novobanco sentem essa mudança».

As aprendizagens deste processo são apontadas como inspiração para outras organizações, com Catarina Horta a sublinhar «a importância de colocar as pessoas no centro da transformação» e de promover «uma cultura de escuta activa, reconhecimento e desenvolvimento contínuo». O envolvimento dos colaboradores, a comunicação transparente e a adaptação rápida surgem como factores críticos, apoiados por uma «abordagem colaborativa» e pela tecnologia, num modelo reforçado por «sessões dedicadas ao EVP» e «momentos bilaterais» que mantêm o foco «nas pessoas e no que lhes queremos entregar».

A estratégia para o futuro passa por manter uma abordagem evolutiva da proposta de valor ao colaborador, recorrendo a mecanismos de feedback contínuo, monitorização do engagement e envolvimento activo da liderança, integrando novas tendências e promovendo a aprendizagem contínua, de forma a assegurar que a EVP se mantém relevante, diferenciadora e alinhada com as necessidades e expectativas das pessoas.

Este artigo faz parte da edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

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