Novos modelos de trabalho: o que o futuro nos reserva

As organizações e os modelos de trabalho estão em transformação. E já não é futurologia, a mudança está aí. E diz respeito aos espaços de trabalho, às formas de trabalhar, mas também ao que se pede das lideranças e das pessoas.

 

Por Miguel Paneiro, director na everis Portugal

 

Trabalhar das 9h às 5h, à frente de uma secretária, ladeada por outras tantas semelhantes, será provavelmente apenas uma memória daqui a umas dezenas de anos, tal como está prestes a ser o trabalho em série preconizado no início do século passado.

Acabamos de entrar na década de 20 do século XXI e é por demais evidente que as organizações e os modelos de trabalho estão em transformação, por isso, não se pode dizer que estejamos a fazer futurologia. Se observarmos o que se passa nas nossas organizações, ou nas dos vizinhos, facilmente reconhecemos que a mudança está aí. Uma circunstância que diz respeito aos espaços de trabalho, às formas de trabalhar, mas também ao que se pede das lideranças e das pessoas.

No espaço de trabalho, assistimos à multiplicação de coworks, que reflectem o crescimento da economia partilhada, mas também a tendência das organizações valorizarem mais a liberdade responsável do que o controlo imposto pelos horários e pelos escritórios tradicionais. Assim surgem os modelos de trabalho flexíveis ou remotos, que, por um lado, permitem às pessoas trabalhar em qualquer lugar, a qualquer hora e com qualquer dispositivo, compatibilizando melhor a rotina profissional com a pessoal, mas que, por outro, exigem das organizações soluções de colaboração, flexíveis, para que tudo aconteça de forma intuitiva, fluída e sem percalços e de forma a que a produtividade não saia desfavorecida. O chamado smart work, em que o controlo do tempo é determinado pelo colaborador, mas que também exige mais responsabilidade de cada um.

Das lideranças, o futuro pede que sejam um exemplo e que ajam em harmonia com a retórica; que se foquem nas pessoas e no desenvolvimento de competências e não na microgestão do dia-a-dia.

Por sua vez, dos colaboradores pede-se foco em resultados, mas, acima de tudo, que sejam capazes de se reinventar e procurar constantemente actualizar competências e conhecimentos. Não que os diplomas e certificações sejam críticos, porque já não são, mas que procurem reunir competências como pensamento crítico, raciocínio lógico, inteligência social e capacidade de adaptação, que são, entre outras, apontadas pelo Institute for the Future – Think Tank criado para ajudar as organizações a programar o futuro –, como as competências do futuro.

Mas nem só dos espaços, de tecnologias, pessoas e lideranças se faz o futuro do trabalho. Nele incluem-se também os novos modelos de remuneração, que não se esgotam no vencimento, que apesar de ser ainda um importante factor de decisão, passará a ser cada vez mais complementado por benefícios de natureza pessoal e emocional. Licenças sabáticas, programas de apoio à família, soluções de poupança-reforma, programas de saúde e bem-estar são apenas alguns exemplos que, não sendo novos, se tornarão mais frequentes e valorizados nas próximas décadas.

Todas estas circunstâncias obrigam as organizações a reflectirem sobre fluxos de trabalho, instalações, gestão de Recursos Humanos e remunerações, pois só assim manterão a capacidade de atrair e reter o melhor talento, num contexto de grande competição como o que vivemos e que os próximos anos antecipam.

 

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