O papel dos CFOs está a mudar. Sabe como?

O barómetro de CFO & Liderança Financeira da Michael Page desenha um retrato dos líderes financeiros portugueses e os desafios actuais com que se deparam.

por Pedro Carreira Garcia

Os líderes financeiros hoje em dia são mais do que simples gestores : são impulsionadores da mudança. O barómetro de CFO & Liderança Financeira da consultora Michael Page mostra que os novos líderes desta área deverão, para fazer face aos desafios de mudança, possuir um conhecimento multidisciplinar e apostar na formação e desenvolvimento contínuos.

Lourenço Cumbre, manager da Michael Page Banking & Financial Services, constata no Barómetro que «estamos a assistir à evolução do cargo de CFO. Em parte, muito graças à fase de crise económica que criou novos desafios e necessidades para as empresas, levando-as a adoptar novas estratégias». Segundo o documento, passa-se assim de um paradigma em que a actividade do director Financeiro se restringia à área para assumir agora um papel em que o pensamento estratégico e competências de comunicação e liderança estão lado a lado com as necessárias competências de gestão.

As novas responsabilidades que os líderes financeiros estão a assumir cada vez mais exigem um conhecimento mais abrangente em diversas áreas: «De uma forma global, o CFO actual soma ao conhecimento financeiro competências em áreas tão diversas como TI, legal, recursos humanos e procurement. O seu principal papel agora é o de impulsionador de mudança e de adaptação, o que está a levar as empresas a apostarem na formação e desenvolvimento dos seus colaboradores, tornando-os líderes financeiros», segundo o especialista da Michael Page. Uma evolução que torna mais abrangente a área de influência do líder financeiro – e não é por acaso que uma das tendências identificadas no Barómetro é a de os CFOs passarem a CEOs, principalmente na Europa.

Mas de quem falamos quando falamos de líderes financeiros? A nível nacional, 78,7% dos líderes financeiros são do género masculino. Às mulheres cabe-lhes uma quota de 21,3%. Em termos de idade, quase metade destes tem menos de 39 anos (45,3%). Já 44% tem entre 40 a 49 anos e 10,7% tem mais de 50 anos.

O Barómetro realça que a idade e a longevidade da carreira são decisivas para a definição de níveis salariais: 50,1% dos líderes financeiros com menos de 35 anos ganha até 89 000 euros por ano. Já 40% dos líderes financeiros com idades entre os 50 e os 54 anos aufere valores a partir de 150 000 euros anuais.

No que toca a títulos, as denominações mais escolhidas são as de Head of Finance, com 38,6%, e CFO, com 34,6%. Com menor prevalência estão as designações de Financial Manager (16%), SVP (9,4%) ou CEO (1,4%).

O Barómetro de CFO & Liderança Financeira da Michael Page recolheu, de Maio a Junho de 2014, respostas de 2847 líderes financeiros de mais de 70 países, através de um questionário online.

Seis perguntas a… Lourenço Cumbre, manager da Michael Page Banking & Financial Services

Constatam que os CFOs estão cada vez mais equiparados à função de CEO. Concorda que quem “manda no dinheiro” acaba sempre por ser quem tem o poder real nas empresas?

Na verdade, e historicamente, o CFO sempre pertenceu à estratégia das organizações, não porque detém o controlo financeiro mas porque acaba por conhecer bem os “números” do negócio, seja numa perspectiva de back e middle office seja numa perspectiva de front office (Vendas). Graças à visão abrangente que a função actualmente tem, o CFO consegue justificar de forma consistente o plano estratégico e operacional quotidiano, sempre com uma resposta pronta, real, actualizada e muito fiável da organização ou negócio em questão. A presente noção dos custos de estrutura é uma ajuda-chave para a gestão estratégica e quotidiana da empresa.

O ganho de preponderância dos CFOs não se deverá à crise económica, numa altura em que as empresas fazem um controlo mais estrito das contas e em que tentam aumentar a eficiência?

Nem todos os negócios sofrem ou sofreram o síndroma “tesouraria”. No entanto, devido ao movimento económico desfavorável a  que assistimos no passado, a capacidade de optimizar a estrutura de custos (financeiros e operacionais), a boa gestão do mapa de tesouraria e/ou a gestão das cobranças serão sem dúvida pontos de melhoria contínua num departamento financeiro. Reitero ainda que em funções com esta senioridade é fundamental a capacidade de relação com a banca em geral, seja numa óptica de gestão da dívida, seja numa óptica de reestruturação do endividamento.

O poder dos CFOs tende, nas empresas, a sobrepor-se aos restantes departamentos?

Sim, mais numa vertente de implementação / optimização de processos ou procedimentos e de controlo de custos do que numa vertente de sobreposição funcional. É importante referir que na maioria das organizações, a visão abrangente dos custos de estrutura passa a ser determinante, quando analisamos uma proposta de compra (serviços, imobilizado, etc) ou venda (negócio). Estas propostas passam ou devem passar por um controlo da área financeira, não numa perspectiva de poder mas sim numa perspectiva de controlo, sempre com o objectivo de controlar e optimizar a margem do negócio e a respectiva rentabilidade da operação.

Os directores de Recursos Humanos estão preparados para responder às necessidades destes novos líderes?

Na nossa perspectiva acreditamos que sim, falamos de um mundo globalizado com mentalidades abertas e com uma forte capacidade de adaptação. Cada vez mais assistimos a um aumento crescente na importância dos Recursos Humanos nas organizações. Dando como exemplo a gestão dos perfis High Potencial, dos Downsizing ou de uma possível Iberização, os recursos humanos têm a obrigação de adaptar, dinamizar e motivar as estruturas, com o objectivo de manter os níveis de rentabilidade dos negócios. O reporte funcional ou hierárquico não tem que ser ao CFO, mas mesmo que este cenário se verifique, não pode nem deve existir sobreposição de responsabilidades.

O que tem impedido que as mulheres fiquem em pé de igualdade com os homens na liderança dos departamentos financeiros das empresas?

Temos muitos e bons exemplos de empresas nacionais e multinacionais em que não existe qualquer diferenciação entre o género masculino ou feminino. A “mulher corporativa” tem vindo a ganhar terreno, contudo o processo de ascensão profissional depende de outros factores além das empresas. Ser uma mulher com uma carreira de sucesso é, na maioria dos casos, sinónimo de ter que gerir em simultâneo uma carreira, uma casa e uma família, o que pode tornar-se uma tarefa mais complexa e exigente do que quando falamos de um homem nas mesmas condições.

Como é que, em termos de Igualdade de Género, os directores de Recursos Humanos podem promover a equiparação dos talentos femininos aos masculinos na área financeira?

Historicamente, o homem acabou por ser o símbolo de trabalho profissionalizado e o representante do agregado familiar. Nos tempos em que vivemos os desajustamentos ou desigualdades no que toca ao tema do “género” já se encontram mais esbatidos. Cada vez mais as empresas têm vindo a reconhecer e a apostar no género feminino, reconhecendo as suas mais-valias no âmbito profissional. As mulheres tendem a apresentar, por exemplo, melhor capacidade de organização, de multitasking e ainda de  gestão de relações interpessoais em momentos críticos. Não obstante, existem campanhas, movimentos e programas com reconhecimento internacional que ajudam a dinamizar a “mulher” nas organizações.