Pedro Agapito, Telpark: A arte de equilibrar disciplina técnica com capacidade de inspirar

Responsável por mais de 1600 colaboradores em Portugal e Espanha, o grande desafio do CEO da Telpark está em garantir coesão e espírito de pertença, respeitando as especificidades culturais. Por isso, a liderança de Pedro Agapito é próxima, colaborativa e inspiradora.

Por Tânia Reis

Já tem 18 anos de “casa”, e há cerca de sete meses, após meia década como Chief Financial Officer (CFO), Pedro Agapito assumiu o leme da Telpark, empresa de gestão de infra-estruturas de mobilidade na Península Ibérica. Actualmente, opera mais de 300 parques de estacionamento e mais de 2500 carregadores eléctricos em Portugal e Espanha. A entrar numa nova fase de expansão, a empresa está a apostar na inovação e na digitalização para tornar a experiência dos clientes mais intuitiva e para agilizar o desenvolvimento dos colaboradores.

Iniciou o seu percurso na Telpark em 2007 na direcção de Controlo Gestão e Auditoria. Que competências e aprendizagens considera terem sido fundamentais nestes 18 anos para a sua ascensão até à posição de CEO?
Acredito que estar rodeado de talento, a curiosidade, a resiliência e a vontade constante de aprender foram determinantes. Nunca encarei qualquer função neste caminho como tarefas isoladas, mas sim como oportunidades de crescimento, tanto técnico como humano.

Acima de tudo, creio que a escuta activa e o trabalho em equipa permitiram-me aprender com colegas de todas as áreas dentro da Telpark, e isso foi essencial para chegar até aqui. Essa é a minha forma de estar.

Como foi a transição de funções mais técnicas, como CFO, para uma posição de liderança estratégica? Que desafios enfrentou?
Penso que a visão estratégica está de alguma forma presente, inclusivamente quando estamos dedicados a funções mais técnicas. Nesse processo, aprendi a confiar mais na intuição e a tomar decisões que nem sempre têm um retorno imediato, mas que constroem o caminho para o futuro. No fundo, liderar é equilibrar a disciplina técnica com a capacidade de inspirar as pessoas, transformando os desafios em oportunidades de crescimento colectivo.

A cultura e a visão têm de causar o impacto suficiente nas equipas e na organização, para que possam provocar a acção e atingir resultados. Obviamente que os desafios são constantes e, na verdade, vão crescendo com a responsabilidade. Certamente, construir a equipa vencedora num negócio em crescimento estará bem posicionado nos principais desafios.

Assumiu o cargo de CEO em Abril. Que objectivos de curto, médio prazo se propôs alcançar?
No curto prazo, o grande objectivo é reforçar a experiência digital dos clientes, de forma a tornar o estacionamento cada vez mais simples e intuitivo. A nossa app já é a mais utilizada na Península Ibérica, com mais de 5,6 milhões de utilizadores, mas queremos ir mais longe e integrar serviços como a pré-reserva em eventos, e pagamentos mais simplificados. No médio prazo, o foco é apostar na expansão. Um exemplo concreto é o parque de Viseu, que inaugurámos recentemente e que vem contribuir para uma mobilidade urbana mais cómoda e eficiente na região.

Já contamos com um total de 80 parques de estacionamento de norte a sul do País. A ideia é simplificar o dia-a-dia dos moradores desta zona e replicar este tipo de projectos a mais cidades portuguesas e espanholas. Paralelamente a isto, e estas tratam-se de metas mais a longo prazo, temos objectivos sociais e sustentáveis.

O meu foco tem sido consolidar a cultura organizacional, focada no dever de serviço aos clientes, reforçar a inovação tecnológica e garantir um crescimento sustentado, valorizando os nossos talentos.

O que tem sido mais desafiante nestes sete meses?
Diria que, nestes primeiros sete meses, tem sido equilibrar a velocidade da transformação digital com a necessidade de envolver as pessoas, respeitando os diferentes ritmos de adaptação. O desafio está em garantir que, apesar do ritmo, conseguimos manter as equipas alinhadas e motivadas.

Quantos colaboradores tem a Telpark na Península Ibérica e quais os maiores desafios na sua gestão?
Actualmente, gerimos mais de 1600 colaboradores. O maior desafio é garantir coesão e espírito de pertença, respeitando as especificidades culturais de cada país e região.

A seu ver, é mais fácil gerir pessoas ou gerir o negócio?
Ambos têm complexidades diferentes. Gerir pessoas é mais desafiante, porque implica sensibilidade e adaptação constante, cada pessoa é única e traz consigo expectativas, emoções e realidades diferentes. Mas acredito que sem cuidar das pessoas, não há negócio sustentável. No entanto, quando conseguimos alinhar as pessoas e os negócios, os resultados superam qualquer previsão financeira. E essa é a parte mais gratificante.

Identifica diferenças entre as realidades portuguesa e espanhola?
Na realidade, cada ano que passa creio que é muito mais o que nos aproxima do que o contrário. As realidades têm nuances próprias, e este é um aspecto de salutar e gerador de curiosidade que permite criar um espírito de união.

Que práticas adopta para fomentar a colaboração entre equipas em diferentes países e culturas?
Para aproximar as pessoas, fomentamos projectos transversais e usamos a tecnologia. Acredito que a confiança se constrói com transparência e objectivos comuns.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources, nas bancas.