Pedro Brito, Nova SBE Executive Education: Astronautas corporativos: a nova era da liderança com propósito e coragem

No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.

Por: Pedro Brito, Associate Dean e CEO da Nova SBE Executive Education

Estamos a atravessar um momento de transição profunda. O modelo clássico de liderança, centrado no controlo, na resposta rápida e na maximização de resultados, está a esgotar-se. Num mundo hipercomplexo, imprevisível e transparente, os líderes seniores já não podem ser apenas estrategas – são guardiões da cultura, arquitectos de confiança e facilitadores do crescimento alheio.

Se antes se valorizava o líder que fazia acontecer a qualquer custo, hoje impõe-se um novo perfil: o líder que faz acontecer com consciência. Um líder que integra múltiplas dimensões – profissional, emocional, relacional e física – e que reconhece que o seu impacto vai muito além dos KPI trimestrais.

E esta disrupção não é apenas tecnológica. A verdadeira disrupção é humana e cultural. Vivemos uma era de exaustão, fragmentação e desconfiança. As equipas exigem mais, o talento é escasso e as culturas organizacionais estão desgastadas pela pressão contínua. Tudo isto num contexto onde as lideranças são cada vez mais visíveis, não só dentro das organizações, mas através de plataformas como o LinkedIn, o Glassdoor ou os media. A cultura já não se consegue esconder no backoffice.

Além disso, a inteligência artificial, a sustentabilidade e a diversidade não são apenas tendências: são factores estruturantes de um novo contrato entre líderes, organizações e sociedade. A IA, em particular, obriga-nos a reavaliar o que significa ser humano na liderança: empatia, julgamento moral, criatividade, ética. A máquina potencia – mas não substitui – aquilo que nos torna únicos.

O líder do futuro será, acima de tudo, alguém que sabe escutar, a si próprio, aos outros e ao mundo. O desenvolvimento de competências deixará de ser um luxo e passará a ser uma condição de sobrevivência. Entre essas competências, destaca-se a autoconsciência e a gestão emocional, fundamentais para lidar com os paradoxos da liderança e agir com integridade. A empatia e a coragem relacional tornam-se indispensáveis para criar contextos de segurança psicológica, onde o erro é entendido como parte do processo de aprendizagem e não como falha.

A capacidade de regeneração, tanto pessoal como colectiva, torna-se indispensável para sustentar a performance sem pôr em causa o bem-estar. O pensamento sistémico permite compreender como pequenas decisões, muitas vezes negligenciadas, podem ter impacto significativo em estruturas mais amplas. Já a agilidade ética será a bússola para navegar dilemas complexos sem perder o norte, mantendo a integridade mesmo em ambientes voláteis.

Por fim, a curiosidade para aprender continuamente, explorar novas perspectivas e questionar o status quo sem medo será uma marca distintiva dos líderes verdadeiramente preparados para o futuro. Liderar será menos sobre saber tudo e mais sobre estar sempre disponível para aprender – com humildade, coragem e visão.

É por isso que a agenda da próxima década será marcada pela urgência de alinhar crescimento com coerência. Entre os temas mais urgentes, destaca-se o bem-estar mental e a gestão de energia, cada vez mais reconhecidas como activos estratégicos. A sustentabilidade deixará de ser apenas uma preocupação reputacional para se afirmar como uma forma de ética aplicada ao negócio e à liderança. A inclusão e a diversidade passarão a ser vistas não apenas como imperativos sociais, mas como verdadeiras fontes de inovação e vantagem competitiva.

A liderança orientada por dados assumirá um papel central, mas terá de ser sempre temperada com sabedoria humana – porque nem tudo o que importa pode ser medido. E, finalmente, a aprendizagem contínua deixará de ser uma responsabilidade adicional para se tornar parte da identidade profissional dos líderes: uma prática estruturante e indispensável para quem quer evoluir com relevância.

Liderar, neste novo contexto, é sobretudo saber construir o que ainda não existe – e isso exige desaprender com frequência, para estar disponível e curioso perante o novo.

Por tudo isto, na minha opinião, o líder ideal de 2030 será um verdadeiro astronauta corporativo – alguém que opera em “gravidade variável”, com foco, resiliência e uma visão ampliada. Será alguém que integra alta performance com equilíbrio pessoal, reconhecendo que resultados sustentáveis exigem autocuidado, gestão de energia e clareza de propósito. Liderará pelo exemplo e pela coerência, tornando-se uma referência viva dos valores que defende e das culturas que procura inspirar.

Este líder saberá inspirar propósito em ciclos longos, mesmo quando o curto prazo grita mais alto, mantendo o rumo e mobilizando equipas com sentido e direcção. Entenderá que o poder já não se concentra – distribui-se – e, por isso, cultivará lideranças em rede, promovendo colaboração, autonomia e confiança. E, acima de tudo, fará da vulnerabilidade uma ferramenta de proximidade e influência, não uma fraqueza a esconder, mas uma ponte poderosa para a autenticidade e a ligação humana.

Este novo perfil de liderança assenta em três eixos fundamentais: liderança orientada para si próprio, que implica equilíbrio emocional e propósito pessoal; liderança orientada para as pessoas, que se traduz em relações saudáveis, escuta activa e motivação genuína; e liderança orientada para a mudança, que exige curiosidade estratégica, coragem para transformar e capacidade de agir em cenários ambíguos. O líder do futuro será, assim, um tradutor de complexidade, um catalisador de crescimento e um guardião da confiança – consigo, com os outros e com o mundo.

Mas nenhuma transição acontece sem fricção. Os principais bloqueios à liderança do futuro não são tecnológicos, são culturais. Ainda persistem modelos mentais antigos que associam liderança à força e ao controlo, em vez de à empatia e à escuta. Muitas culturas organizacionais mantêm-se reactivas, tolerando incoerência e penalizando o risco, o erro e a iniciativa. Soma-se a isso a chamada “síndrome do salvador”, onde os líderes sentem que devem resolver tudo sozinhos, esquecendo-se de cuidar de si próprios. E, talvez o mais crítico de todos, subsiste um défice de confiança que impede o feedback honesto, a autonomia real e a colaboração genuína entre equipas.

Como dizia Stephen Covey, «nada acelera mais os resultados do que a confiança» – e nada os trava mais depressa do que a sua ausência. O que nos leva de volta ao essencial: liderar o futuro é, acima de tudo, saber liderar com ele. Com consciência, com presença e com coragem.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

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