Pessoas ficam por pessoas, não por organizações

Operando em mercados altamente competitivos, e em que as remunerações possíveis pouco diferem de empresa para empresa, a adesão à organização tem de ser ancorada por laços mais fortes: liderança e comunidade.

Por Frederico Carona, director coordenador da RHmais

O nosso país vive uma realidade no mínimo paradoxal no que diz respeito ao mercado de trabalho, em particular quando falamos da empregabilidade jovem. Por um lado, Portugal teve uma das taxas de desemprego jovem mais elevadas da Europa, que levou muitos jovens, qualificados e não qualificados, a procurar um futuro mais digno no estrangeiro. Por outro lado, a proliferação de prestações de serviços em regime de ‘nearshoring’ tem atraído ao nosso país um número crescente de cidadãos estrangeiros de países comunitários.

Esta troca, contudo, não parece ser equilibrada. Ao contrário dos nossos jovens, que vão com poucas perspectivas de retornar ao seu país de origem, esta nova força de trabalho que recebemos vem com frequência num regime de «Erasmus» profissional. Talento sem pretensões de se fixar.

Este exemplo é representativo do que acontece com as empresas de ‘outsourcing’. As expectativas de permanência temporária comprometem a atitude, o investimento e, eventualmente, o potencial do colaborador. O grande desafio na gestão de talento em empresas de ‘outsourcing’ começa tipicamente mais próximo da base da escala de valor, na própria adesão. Operando em mercados altamente competitivos, e em que as remunerações possíveis pouco diferem de empresa para empresa, a adesão à organização tem de ser ancorada por laços mais fortes.

Estas âncoras chamam-se liderança e comunidade, constituindo laços fortes que têm o potencial de extraírem o esforço discricionário das equipas. As organizações devem ser orientadas, e efectivamente gerar investimento, em prol de mecanismos que promovam o sentimento de desenvolvimento pessoal, utilidade e reconhecimento. As empresas que conseguem reter talento criam activamente uma cultura de liderança, focada no desenvolvimento de colaboradores, aprendizagem em rede, ‘coaching’ e ‘self-awareness’. Implementam mecanismos de reconhecimento e recompensa personalizados à medida do progresso de cada um sem descorar a clara comunicação dos objectivos – o tão falado ‘gamification’.

Todas estas são ferramentas úteis que permitem, com grande flexibilidade valorizar o que é importante, concentrar esforços e reconhecer contributos.

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