Porque é tão difícil ser DEI

Por Isabel Moisés, directora executiva de Recursos Humanos do Grupo Secil

Comecemos por entender o que quer dizer DEI.

DEI significa diversidade, equidade e inclusão. Diversidade é a presença de diferenças dentro de um determinado ambiente. Equidade é o processo de garantir que os processos e programas sejam imparciais, justos e produzam resultados iguais para todos os indivíduos. Inclusão é a prática de garantir que as pessoas tenham um sentimento de pertença num determinado ambiente  e contexto.

Há algum tempo que este tema faz parte da minha agenda profissional, quer por que me interessa pessoalmente, quer porque tive a sorte de passar por grandes empresas que o colocaram na sua agenda estratégica.

A definição acima é uma das muitas que podemos encontrar com a ajuda do google. É suficiente para se entender o significado de DEI, no entanto, para entender como este tema pode ser levado para uma agenda corporativa é necessário, do meu ponto de vista, entendê-lo com uma abordagem mais ampla, do foro sociológico, que nos permita perceber, por um lado, as dinâmicas entre maiorias e minorias e, por outro, as relações e mecanismos de poder instituídos. Traduzindo para a linguagem de gestão, falar de DEI sem abordar temas de governance, regulação e representatividade parece-me insuficiente.

Ou seja, se olharmos de novo para a definição de Dei, encontramos referência a “ambiente e contexto”, “processos”, “programas”, “práticas”, “imparciais”, “justos”, “resultados”, “pessoas”, “sentimento”.

As abordagens que conheço e que maioritariamente são usadas nas empresas para iniciar a discussão deste tema, focam em mostrar o “business case” da diversidade. Um dos exemplos muito usados são as estatísticas que evidenciam a mulher como “shopper” dominante e, que, paradoxalmente, não está devidamente representada nas mesas de decisão de que produtos estão a ser desenvolvidos e oferecidos no mercado.

Ou seja, de forma a “prender a atenção” dos executivos de topo, o tema é abordado pelo lado dos “resultados”. Esta abordagem também é escolhida porque normalmente vai desembocar num plano de ação para o futuro. Tudo temas confortáveis e acessíveis no mundo da gestão. E, depois falar-se-á  das quotas, que já é um tema mais difícil mas aparentemente necessário para acelerar e obter resultados diferentes. E, seguir-se-ão os planos para alterar os processos de recrutamento e garantir igualdade de número na representação de género e/ou raça, etc.

Concordo com a abordagem, sim, “mas”.  O famoso “Yes but” dos ingleses. Não é suficiente.  Precisamos também, e talvez primeiro, de entender porque nos comportamos naturalmente e habitualmente de determinada forma. Precisamos de fazer o “problema solving” do assunto e de ter consciência da complexidade do tema. Precisamos de entender a teoria dos grupos. Precisamos de entender o papel dos preconceitos e das crenças, não para os considerar “matéria sagrada” mas sim para percebermos as limitações que nos colocam, ao mesmo tempo em que aumentamos a compreensão e aceitação pelas diferenças. Precisamos de entender a densidade, a dificuldade e o desconforto do debate e da mudança individual, na sua raiz, para sermos sérios na montagem de planos e compromissos de mudança.

As diferenças geram conflitos. Se queremos um ambiente onde convivem “mais diferentes”, em que todos terão oportunidades iguais e são tratados da mesma foram e, para mais, se sentem bem em se mostrarem como são, existirá a necessidade de fomentar e capacitar os diálogos construtivos e a abertura. O conflito e o confronto de ideias geram riqueza mas necessitam, para prosperar, de ambientes onde impera a confiança e a curiosidade.