R.I.P. feedback, viva o feedforward

O que acontece quando intraempreendedorismo, segurança psicológica e um bom feedback (ou melhor, feedforward) se encontram? A segurança psicológica é o mecanismo que permite que a exploração intraempreendedora aconteça sem punição social. E é exactamente aqui que o feedback tradicional implode, pois em vez de sustentar o futuro…pune o passado. Mas quem é que tem a ousadia de dizer isto?

Por Rita Oliveira Pelica, Chief Energy Officer ONYOU & Portugal Catalyst – The League of Intrapreneurs

O intraempreendedorismo existe quando o indivíduo tem liberdade psicológica para explorar hipóteses, propor alternativas e desafiar o status quo, no seu habitat corporativo. No entanto, a insistência num registo de feedback pouco construtivo e punitivo continua a ser um mecanismo organizacional que bloqueia a aprendizagem real. Por isso, o feedforward torna-se uma ferramenta crítica para que o intraempreendedor possa operar na zona de aprendizagem e não na zona de ansiedade ou de apatia. Vamos explorar estas zonas.

Amy Edmondson demonstra que existem quatro zonas possíveis de experiência psicológica nas equipas, no seu livro “The Fearless Organization”:

Zona de conforto: com segurança psicológica alta, mas exigência baixa – uma zona boa para fazer “manutenção”, contudo péssima para a exploração, porque não há estímulo para se criar valor;

Zona de ansiedade: marcada por uma exigência alta, mas com uma segurança psicológica baixa – com as pessoas em alerta permanente, medo de errar, medo de se expor, e, consequentemente, mentalmente paralisadas;

Zona de apatia: com uma exigência baixa e uma segurança psicológica igualmente baixa – é aqui que mora a resignação e a retracção, no território do “não vale a pena sequer tentar”;

Zona de aprendizagem: com um nível de exigência alta e também de segurança psicológica alta – é aqui que realmente se aprende, se testam hipóteses, se confrontam ideias sem medo e sem punição. É aqui que os intraempreendedores querem viver.

Se pensarmos bem, é pelas ruas da apatia e da ansiedade que o feedback tradicional (pouco construtivo) se move e tende a colocar as pessoas, porque opera no passado, fixa a identidade e neutraliza a proactividade (“quem nada faz, nunca erra…!”). Os colaboradores das organizações, potenciais agentes de mudança, passam a vilões. E não se trata de ter “os bons ou os maus da fita”, trata-se de promover uma cultura de aprendizagem e de comunicação eficaz.

Marshall Goldsmith apresenta-nos o conceito de feedforward, um instrumento de desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. Assente em necessidades reais (em que pontos quero/podemos melhorar?), cria um foco na acção, de forma rápida, activa um futuro concreto e devolve o poder de escolha ao indivíduo. E é exactamente este tipo de abordagem que sustenta a zona de aprendizagem.

Se queremos pessoas que avancem sem licença formal, que façam exploração e não só uma mera execução, conjuguemos o verbo “to feedforward” na primeira pessoa, utilizando este mecanismo de aprendizagem, orientado para o futuro. Não conseguimos editar o que já aconteceu. Mas podemos aprender com isso e agir. Este é o território do intraempreendedor: com os pés no presente e a olhar para o futuro, mergulhado entre possibilidades e hipóteses, testando e visando acrescentar valor.

E sabem o que é mais estranho? Hoje em dia, as organizações estão muito focadas em inovação, agilidade e IA, mas continuam a ter conversas do século XX para gerir o talento do século XXI. Às vezes, uma vez por ano, por ocasião das avaliações de desempenho – a única altura em que muitos de nós recebem feedback, do ano anterior (sei que há boas excepções, mas preciso de um tom trágico para estas linhas)…

As organizações não precisam de “bons, maus e vilões”. Mudemos a narrativa. Precisam de pessoas focadas, motivadas e empenhadas a fazer o seu trabalho o melhor possível e a entregar resultados. Que possamos entrar numa nova era, a do feedforward. Feedup, feeddown e crossfeed. Uma nova visão 360. Baseada em (entre)ajuda, suporte e melhoria. E não na crítica pela crítica.

Que o feedback não faça mais vítimas. Feedback, R.I.P.!

Este artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 179) da Human Resources