Seis mitos da gestão de desempenho

Provas empíricas demonstram o valor do feedback e das avaliações no desempenho. Contudo, os Recursos Humanos estão a afastar-se das avaliações de desempenho tradicionais porque gestores e colaboradores não gostam delas. É um erro que irá ter as suas consequências.

 

Por Sergey Gorbatov e Angela Lane, na MIT Sloan Management Review

 

A área da gestão de desempenho tem estado ao rubro nos últimos tempos. Os colaboradores estão a ficar confusos. Os líderes estão a ficar frustrados. Os consultores estão a ficar ricos. Qual o motivo do alvoroço? Um pequeno número de empresas de renome (incluindo Adobe, GE e Accenture) abandonou a gestão de desempenho tradicional, favorecendo abordagens menos formais e quantificáveis que dão prioridade a diálogos contínuos em detrimento de classicações anuais.

Por todo o lado, executivos de Recursos Humanos acorreram para seguir a tendência, presumindo que aquilo que é melhor para os líderes do sector será igualmente melhor para as suas organizações. O problema é que há poucas provas que apoiem estas novas abordagens. Não defendemos especificamente as avaliações tradicionais, nem acreditamos que a maioria dos sistemas antigos de desempenho e feedback estão feitos para abordar os desafios actuais da gestão de talento. Contudo, defendemos uma pausa antes de se avançar apressadamente uma reformulação da gestão de desempenho.

O desempenho humano é complexo. Podemos até chamar-lhe confuso. Mas há regras, princípios e ciência por detrás da gestão de desempenho. Embora o derradeiro objectivo de qualquer iniciativa de Gestão de Pessoas seja melhorar o desempenho, várias alavancas intermediárias podem afectar o resultado. O feedback é uma delas, mas existem muitas outras, incluindo definição de objectivos, o contexto, práticas deliberadas e estruturas de prémios.

A resposta à complexidade não é o excesso de simplificação; o processo certo é o que aproveita os factos conhecidos sobre aquilo que estimula o desempenho. Actualmente, os departamentos de Recursos Humanos ignoram frequentemente estes factos, procurando em vez disso «objectos brilhantes e reluzentes», como John Bourdreau e Steven Rice chamaram às novidades nas tendências de Gestão de Pessoas.

Os profissionais desta área são demasiado céleres a eliminar um processo empresarial de que os gestores não gostam. Em vez disso, deviam defender melhorias que realmente estimulassem o desempenho, começando com a utilização do feedback.

 

Mitos sobre o desempenho
Quais alguns dos mitos que levaram os Recursos Humanos a reformularem processos, apesar da ciência? E quais as implicações para um processo de gestão de desempenho com qualidade?

Mito 1
Os colaboradores não gostam de feedback formal sobre o desempenho
Sim, existem provas de que as pessoas não gostam de feedback. Os colaboradores implicam com ele de tal forma que muitos evitam as oportunidades de feedback se puderem. Mas não há qualquer razão para que os gestores não as forneçam. Aquilo de que um colaborador “gosta” e se está ou não satisfeito são coisas diferentes. A satisfação de um colaborador com o feedback tem um poderoso impacto mediador no desempenho; se ele não está satisfeito com o feedback, outros factores de desempenho, como a responsabilização ou a confiança no cumprimento de uma tarefa, descem.

Assim, o melhor sistema não é aquele que reduz os aspectos da crítica, como uma classificação final, de que os colaboradores ou gestores podem “não gostar”. O melhor sistema oferece um feedback satisfatório. Se uma classificação resume um feedback simples, justo, de desenvolvimento e atento às necessidades dos colaboradores, todos ficarão satisfeitos.

Vejamos um checkup anual no dentista. O paciente pode não gostar de saber que precisa de aparelho, mas fica satisfeito com um diagnóstico completo, e a mensagem pode ser entregue sem que ele sinta que é um imbecil por não lavar os dentes adequadamente. E independentemente da “felicidade” do paciente, abordar o problema é o melhor resultado possível.

 

Mito 2
O “mau” feedback é… mau
A ideia de que o feedback negativo é mau reflecte-se na reformulação da gestão de desempenho, que se concentra no “reconhecimento”, com medo de desmotivar o colaborador. O risco desta abordagem é que os líderes evitam dar feedback, embelezam-no de tal forma que deixa de ter valor prático, ou entregam-no de forma desadequada. Na verdade, os líderes são péssimos a passarem feedback: os dados globais mostram que a capacidade do fazer altera a forma como as pessoas recebem feedback negativo. Um estudo experimental feito a gestores estratégicos mostrou que descansar à sombra dos sucessos do passado e receber apenas feedback positivo impede as pessoas de ouvirem feedback negativo no futuro, quando pode ser necessário para corrigir uma via de acção errada.

Quando o feedback é adequadamente situacional, perde a sua má reputação. Vários factores devem ser tidos em consideração para ligar a mensagem certa à pessoa certa, numa situação concreta. Por exemplo, a motivação melhora quando o feedback positivo é dado a pessoas com um enfoque na promoção (os que querem chegar mais longe e arriscar, que são sensíveis a recompensas) e quando o feedback negativo é dado a pessoas com um enfoque na prevenção (os que querem evitar sarilhos e são geralmente cauteloso, que são sensíveis ao castigo).

O feedback negativo pode ser particularmente benéfico em “eventos cruciais” – situações novas e incertas em que os indivíduos se preocupam profundamente com o resultado, como a liderança de uma equipa nova ou a gestão de uma crise. Todavia, a crença de que o mau feedback é mau alinha-se com o desejo das pessoas de evitar conflitos. É mais fácil acreditar que o feedback precisa de ser motivador e positivo – um pressuposto claramente errado. Em vez  disso, os gestores devem adoptar a abordagem que melhor se alinha com os desafios empresariais da organização e com os indivíduos envolvidos.

 

Mito 3
Se feedback é bom, então feedback frequente é melhor
Muita da vontade de remover ciclos anuais de desempenho em favor de avaliações regulares tem a sua origem neste mito. É um caso de “Sim, mas…” Embora haja provas de que é bom haver feedback frequente, este não deve ser excessivamente frequente. Um estudo de uma grande universidade do centro/ oeste dos EUA demonstrou que há um ponto crítico no qual um aumento de feedback leva a uma queda no empenho e desempenho. Isto contraria a sabedoria convencional de que os colaboradores precisam de muito feedback, principalmente quando estão a aprender uma nova tarefa ou estão num novo cargo.

Um estudo feito há uns anos revelou que feedback de mais pode ser particularmente prejudicial nas fases iniciais da aprendizagem. Claro que estamos a falar de apenas um estudo. Mas lembra-nos que nem todos os pressupostos antigos podem estar correctos – e os nossos pressupostos errados podem voltar para assombrar-nos se as nossas decisões empresariais dependem deles.

Aqui vemos também uma dicotomia falsa: se queremos feedback frequente, é preciso abandonar o ciclo de desempenho anual. E isso diminui a qualidade do diálogo entre gestores e colaboradores. Em vez de pensarem expansivamente, em termos de “Sim, e…”, os Recursos Humanos respondem removendo processos existentes. Encontramos exemplos notáveis de empresas que usam uma visão abrangente da gestão de desempenho e do papel do feedback. O Facebook é uma delas. Recusando-se a entrar na moda de “abandonar as avaliações”, a empresa publicou o artigo “Não vamos já matar as avaliações ao desempenho”. O feedback frequente e as avaliações podem ser complementares e não mutuamente exclusivas.

 

Mito 4
Os gestores são essenciais para o processo de gestão de desempenho
A maioria dos líderes de Recursos Humanos aceitaria isto como facto. Contudo, se existir falta de confiança na relação entre colaborador e gestor, o peso do feedback diminui drasticamente. Aprendemos com um estudo feito a bancários que a credibilidade da fonte – a confiança na pessoa que dá o feedback – está fortemente relacionada com o rigor percepcionado e com o desejo de responder, factores que têm impacto no desempenho. Quando a confiança e o envolvimento com os gestores são baixos, o feedback não criará os resultados desejados. Os gestores de pessoas devem procurar fontes alternativas de feedback, como a avaliação 360, porque o feedback de um líder com pouca credibilidade não mudará nada.

 

Mito 5
O desempenho melhora com o feedback
É outro caso de “sim, mas…” Uma análise cuidadosa a dados científicos revela que fornecer feedback não faz necessariamente diferença. Um dos estudos meta- -analíticos mais influentes sobre feedback demonstrou que apenas cerca de um terço de intervenções com feedback resulta numa melhoria do desempenho. Ou seja, cerca de dois terços não resultam. Para que este mito se torne realidade, o gestor tem de oferecer um feedback de qualidade que tenha em conta diversos factores (como tarefa, contexto e características pessoais) e de os resumir numa mensagem apropriada.

As mensagens eficazes podem comparar o desempenho de alguém com o desempenho do ano anterior, com o dos pares ou com o dos melhores na organização. Essa mensagem poderia, na verdade, ser uma classificação de desempenho. Quando as pessoas não sabem como é o seu desempenho em comparação com outras, têm menos probabilidade de fazerem um esforço voluntário. A classificação é um mecanismo útil que assegura a consistência na transmissão da mensagem organizacional ao indivíduo sobre o nível de desempenho em comparação com as expectativas.

 

Mito 6
O feedback surge naturalmente
Este pensamento mágico é refutado estudo após estudo. As culturas ricas em feedback não nascem do nada, dependem de estruturas, processos e persistência. Até os gestores que indicam que sabem o que dizer, e como dizer, para ajudar os colaboradores a desenvolverem-se precisam de um processo de suporte que os guie.

Dos 500 gestores inquiridos mundialmente, cerca de um terço confessou que não sabia como ajudar as pessoas a mudar, e menos de 10% disseram saber como tornar sustentável essa mudança comportamental. Uma mudança no processo que resulte em feedback de pior qualidade ou, inadvertidamente, em menos feedback, causará uma queda no desempenho.

Por exemplo, a CEB Inc. descobriu que são gastas menos horas em diálogos informais sobre desempenho nas organizações sem avaliações no desempenho, em comparação com as que oferecem essas avaliações. O mesmo estudo revelou que a percepção dos empregadores sobre a qualidade dos diálogos sobre feedback é também 14% mais baixa em organizações sem avaliações. Não é responsável simplificar excessivamente a gestão de desempenho quando os gestores mais precisam de estrutura.

As alterações na gestão do desempenho que respondem a apenas um ou dois factores escolhidos, ignorando a complexidade do desempenho humano, desperdiçam a oportunidade de estimular o desempenho individual e o sucesso organizacional.

Os exemplos supracitados indicam a complexidade da gestão do desempenho e os perigos de depender de chavões e slogans para se reformularem processos. Acreditamos que os Recursos Humanos têm a responsabilidade de compreenderem esta complexidade e de oferecerem uma orientação clara e concisa para os gestores sobre a melhor forma de dar feedback e gerir o desempenho de maneira a estimular os resultados. Isto exige uma análise à importância do feedback e do que faz dele “bom”.

 

A importância do feedback
O que sabemos realmente sobre o que acontece ao feedback nas organizações? Sabemos que os líderes de sucesso conhecem-se a si próprios.

Sabemos que o feedback é um dos principais componentes do autoconhecimento, e as pessoas com autoconhecimento têm mais sucesso. No seu livro “The Leadership Machina”, Mike Lombardo e Bob Eichinger delineiam seis importantes fontes de crescimento pessoal, e o feedback é um deles. Sabemos que o feedback influencia, e que um feedback frequente e repetido faz com que ocorram mudanças pessoais.

Quando o processo de feedback é bem gerido, ou seja, visto como credível, preciso e recebido como deveria, tem uma correlação positiva e significativa com o desempenho. Claro que outros aspectos individuais e organizacionais contribuem, como o ambiente rico em feedback e o desejo do indivíduo de se envolver no diálogo, e devemos abraçar esta multidimensionalidade.

Melhorar o feedback não é apenas uma questão de formar gestores, mas também implica cultura organizacional, um forte enfoque no desempenho e responsabilizar os líderes pelo desenvolvimento das pessoas. Ainda assim, é difícil de ignorar o impacto do feedback no contributo de um gestor na organização.

Compreender o que é bom feedback, e como pode ser transmitido, ajudará a convencer até o mais céptico dos gestores. É o primeiro passo. O segundo é criar uma solução para levar o desempenho ao nível seguinte.

 

Fazer do feedback um bom investimento
Acreditamos que o feedback é um importante investimento de tempo e recursos. Sendo que os maus investimentos destroem valor, os bons investimentos dão origem a valor, e os melhores investimentos criam valor sustentável, como podem os Recursos Humanos fazer do feedback o “melhor investimento”?

Criar uma abordagem que ligue o feedback à estratégia de negócio ou à filosofia da empresa. O aumento de valor é o principal factor por detrás de todas as acções nos negócios. Quando damos feedback, devemos perder tempo a explicar como está o negócio. Mostrem como os objectivos individuais se alinham com os intuitos e as estratégias mais abrangentes da empresa. Sublinhem as ligações entre o trabalho individual de cada um e as necessidades da empresa. E, mais importante, expliquem porque é que o feedback que estão prestes a dar é importante para o negócio.

Ao contrário da visão de que demasiada informação sobrecarrega o colaborador, oferecer uma descrição multifacetada e abrangente da situação do negócio, juntamente com uma mensagem clara sobre o que é importante, tem um impacto positivo no desempenho. Dados de pesquisas da Força Aérea norte-americana provam que os colaboradores podem usar informações complexas e não lineares quando estão incluídas no feedback. E que melhores palavras para descrever o actual ambiente de negócios do que “complexo” e “não linear”?

 

Assegurem-se de que o sistema se concentra primeiro no desempenho e depois no desenvolvimento. O enfoque nos objectivos do desempenho faz com que as pessoas ajam com mais rapidez e zelo do que se tivessem em mente um objectivo de desenvolvimento. Também afasta o enfoque do indivíduo para a tarefa, reduzindo o potencial para reacções negativas ao feedback. De facto, dados de experiências feitas na Universidade da Califórnia, em Los Angeles, sugerem que quando a informação é relevante para o ego – quando afecta directamente a opinião que alguém tem sobre si próprio – é mais provável que o feedback seja mal interpretado.

Contudo, a forma como os objectivos de desempenho estão estruturados pode fazer uma grande diferença. Enquanto o principal objectivo do gestor é melhorar o desempenho, o posicionamento do feedback funciona melhor quando contém a expectativa de mudança e quando faz com que o receptor pen- se em termos de um objectivo de aprendizagem, como “Sim, gostaria de saber como criar páginas web reactivas”.

Num estudo, um grupo de estudantes recebeu duas tarefas exigentes separadas por um período de tempo e obteve feedback sobre o seu desempenho na primeira tarefa. Os estudantes com uma orientação virada para a aprendizagem tiveram um melhor desempenho na segunda tarefa. Os estudantes com uma orientação virada para os objectivos (por exemplo, “preciso de provar que mereço uma promoção” ou “tenho de ser melhor que o Jorge”) tiveram pior desempenho.

A satisfação dos colaboradores em relação ao feedback cria um círculo vicioso. Tem um impacto poderoso e viciante no desempenho. Quando os colaboradores recebem feedback que vêem como valioso e transmitido para que possam melhorar, desbloqueiam-se outros factores de desempenho: utilidade (“Acredito que o feedback me irá ajudar a atingir os meus objectivos”), responsabilização (“Tenho de fazer bem o meu trabalho”), autonomia (“Consigo fazer a tarefa”) e consciência social (“Levo a sério a opinião dos outros em relação ao meu trabalho”).

 

Os líderes devem focar-se no “quê” e no “como”. Em muitas empresas, a for- ma como os colaboradores recebem resultados tem um grande impacto nas avaliações ao desempenho. Cumprir tarefas é importante. Mas o feedback sobre a maneira de as cumprir pode alterar os resultados. Dar aos colaboradores feedback sobre como os seus comportamentos ajudam ou prejudicam a sua capacidade de atingirem os resultados desejados será mais eficaz e irá posicioná-los para o sucesso no futuro.

Os gestores devem oferecer orientação nos comportamentos produtivos e destrutivos. A natureza dos “descarriladores” – comportamentos que impedem o sucesso – implica que a maioria das pessoas não tenha noção dos seus ou não os consiga controlar sem ajuda. Focar apenas nos pontos fortes pode ser prejudicial para as carreiras individuais dos indivíduos, já que as organizações não costumam perdoar as limitações – os gestores descartam por coisas em que as pessoas não são boas. Transmitir feedback de desempenho de forma a ajudar o colaborador a compreender os seus próprios comportamentos não produtivos leva a um melhor ambiente de trabalho, maior satisfação profissional e um empenho organizacional mais forte.

 

Assegurar que o feedback tem tanto de específico como de genérico. Um estudo foi feito com dois grupos de estudantes e uma simulação computorizada. Um grupo recebeu feedback vago sobre as suas decisões envolvendo Gestão de Pessoas, e outro grupo recebeu feedback mais específico. O grupo que recebeu feedback pormenorizado teve melhor desempenho na tarefa, mas o grupo que recebeu feedback vago teve de pensar mais e por isso demonstrou um grau de competência maior após a simulação.

A especificidade aumenta o desempenho na tarefa, enquanto uma orientação mais generalizada promove a reflexão e melhora a aprendizagem. É claro que organizações e colaboradores beneficiarão de uma combinação dos dois. Para a especificidade, apontem os comportamentos exactos que precisam de ser melhorados, usando factos e situações concretas do passado recente, e relacionem-nos com feedback de clientes e pares, se disponíveis. Para mudar para um nível mais vago, façam perguntas abertas (“Qual dos comportamentos deve ser mudado a fim de criar a maior diferença nos resultados?”), liguem os resultados individuais à estratégia da empresa ou encorajem os colaboradores a compararem o seu desempenho com o que se faz de melhor na empresa e sector.

 

Procurem estrutura, consistência, frequência e urgência. Há momentos na vida em que menos é mais. Escolham um ou dois pontos fundamentais a transmitir e concentrem-se nesses. Dar feedback sobre todos os aspectos da forma como os colaboradores fazem o seu trabalho causaria confusão e stress. Ter estrutura e foco ajuda.

Similarmente, a consistência entre feedbacks reforça a mensagem e relembra o colaborador para manter o rumo. A mesma mensagem, transmitida consistentemente, frequentemente, e através de diversos meios, cria uma base só- lida para alterações comportamentais.

Como mencionámos anteriormente, o feedback transmitido com demasiada frequência pode reduzir o desempenho da aprendizagem e da tarefa, mas o consenso geral indica que a urgência e a frequência são desejáveis.

Um sistema de gestão de desempenho bem concebido promove feedback frequente e imediato. Encoraja um feedback estruturado e estimula a consistência verticalmente dentro de um departamento ou divisão e horizontalmente em toda a organização. Faz com que os líderes tenham mais facilidade em identificar e dar prioridade a comportamentos, ao restringirem o feedback a pontos essenciais ou ao limitarem o feedback a comportamentos seleccionados.

 

Acrescentem contexto e perspectiva. Ao avaliarem o desempenho, os gestores devem ter em conta informações de várias fontes, internas e externas. De- vem pesar a complexidade do ambiente das operações, a adversidade das situações e o suporte que foi ou não oferecido para que os colaboradores atinjam os seus objectivos. Chamamos a esses factores “modificadores de feedback”. Complicam a tarefa de oferecerem um feedback correcto e útil, mas são essenciais para a maneira como o colaborador verá a credibilidade do transmissor de feedback e o rigor do feedback. Como isto é complexo, as pessoas que lideram outras recebem mais.

 

Removam o “ruído”. A discrição da gestão faz parte da avaliação do desempenho e, acreditamos, é normalmente um aspecto positivo. Sabemos que as avaliações dos gestores são normalmente mais precisas do que as auto-avaliações. A discrição da gestão também faz com que os líderes tenham em conta tudo o que determina o desempenho, incluindo factores atenuadores que teriam, certamente, impacto na percepção de imparcialidade. Contudo, esta discrição pode ter consequências negativas – através dos preconceitos inconsciente dos gestores ou de factores mais malévolos, como as políticas da organização.

Estes “ruídos” tornam mais difícil oferecer um feedback justo, consistente e útil. Os gestores de pessoas devem ser responsáveis por minimizar o ruído. Exemplos de ruído incluem:

• Falta de transparência. Estabelecer regras claras sobre o quê, como e quando o feedback deve ser partilhado criará conversas mais imparciais e abertas.

• Cultura organizacional. A cultura irá ajudar ou prejudicar a difícil tarefa de transmitir um feedback justo. Se a cultura é menos aberta, os Recursos Humanos devem criar processos mais estruturados e formais. Se a cultura é aberta e honesta, podem ser implementados processos menos estruturados. As alterações feitas com base em tendências externas, que não consideram a cultura da empresa, podem diminuir o valor do feedback e, em última instância, prejudicar o desempenho.

• Preconceitos. Os Recursos Humanos têm de assegurar que os líderes compreendem o preconceito e trabalham activamente para minimizarem os preconceitos. Os sistemas de calibração ajudam neste contexto, assim como a perspectiva de uma análise externa às avaliações. Escrevemos individualmente sobre formas de calibrar feedback, usando fontes como comparações entre pares internos e externos e pontos de vista de stakeholders e clientes, e ter gestores a falarem com os seus próprios chefes. Além disso, saber que alguém irá analisar o feedback posteriormente manterá os preconceitos dos gestores controlados e impedirá manobras políticas. Embora seja impossível eliminar preconceitos, a percepção dos líderes e as avaliações conscientes às formas mais pertinentes de preconceito social (género, idade, etnia) e cognitivo nas avaliações ao desempenho aumentarão a qualidade e os resultados do feedback. O preconceito cognitivo é menos visível do que outros tipos e pode parecer inócuo, mas tem uma capacidade muito real de prejudicar decisões. Esses preconceitos surgem de muitas formas e feitios – por exemplo, o efeito “halo and horns” (em que uma experiência única positiva ou negativa domina uma avaliação geral), o viés de confirmação (procurar e dar importância a informações alinhadas com os nossos pontos de vista, ignorando ao mesmo tempo dados discrepantes) ou o viés da afinidade (ter uma impressão mais favorável de alguém que é semelhante a nós de alguma forma). Fazer com que as pessoas tenham consciência dos seus preconceitos, formação e preparação personalizada (para que os gestores tenham noção das suas próprias tendências de sucumbirem aos preconceitos) são estratégias que podem ajudar os gestores a tomarem decisões mais adequadas.

Quando os gestores compreendem o feedback, o seu trabalho torna-se muito mais fácil. Mudamos e actualizamos o nosso ponto de vista sobre como o mundo funciona. O perigo disso é que temos tendência para nos sentirmos atraídos por objectivos brilhantes ou tendências efémeras; os psicólogos chamam a isto os efeitos de saliência e actualidade. Os Recursos Humanos devem ajudar as organizações e os seus líderes a protegerem-se desses preconceitos cognitivos e a esforçarem-se para desenvolverem crenças baseadas em provas científicas.

Jack Welsh, da GE, afirmou uma vez: «Como gestores, devemos honestidade às nossas pessoas», e colectivamente precisamos de fazer um melhor trabalho a criar feedback mais adequado e sincero. Mas é claro que o que um não quer, dois não fazem, e pode ser injusto colocar as culpas todas nos gestores. Os ˙colaboradores envolvem-se em todo o tipo de comportamentos que evitam o feedback para preservarem impressões positivas aos olhos dos outros, para evitarem parecerem fracos ou incompetentes, e para manterem a auto-estima. Podem ser persistentes, fingir que se preocupam ou não “ouvir” a mensagem. Tudo isto tem de ser abordado pelo gestor através de – surpresa! – um feedback adequado e oportuno.

Concluímos que a falta de um feedback de desempenho honesto, focado e oportuno é uma grande limitação ao desempenho organizacional. Infeliz- mente, vemos muitos exemplos de gestores de pessoas a ignorar os factos difíceis, favorecendo em vez disso soluções simplistas e populares que só irão piorar a situação. Mike Lombardo e Bob Eichinger, peritos em descarrilamentos, são claros: «Não obter qualquer feedback sobre desenvolvimento ou obter feedback apenas sobre os pontos fortes são bombas que explodirão na gestão.»

Os Recursos Humanos são responsáveis por enfrentarem o desafio difícil de instituir uma abordagem forte e abrangente ao feedback e à gestão de desempenho que esteja alinhada com as necessidades particulares da organização. A abordagem deve dar ferramentas aos gestores para melhorarem efectivamente o desempenho de uma empresa e dar aos colaboradores uma via para se melhorarem a si próprios e às suas carreiras.

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro da Human Resources.

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