Strategic workforce planning: Presente e futuro
No actual contexto, caracterizado por uma evolução tecnológica exponencial e com cada vez maior imprevisibilidade, a abordagem tradicionalmente mais estruturada de planear a força de trabalho está sob pressão. E um novo paradigma começa a emergir.
Por Pedro Ribeiro, director de Recursos Humanos do Super Bock Group
O planeamento estratégico do capital humano, não sendo mais do que um processo que visa assegurar ter a pessoa certa no local e momentos certos, com a motivação e agilidade adequadas, e que, no fundo, estabeleça a dinâmica entre o que temos hoje e o que pretendemos para amanhã é, normalmente, um exercício bastante complexo. Por um lado, intersecta diversas políticas de Recursos Humanos (a gestão do talento será, por ventura, a mais relevante) e, por outro, requer um bom alinhamento com a estratégia da organização, devendo estar focado no médio e longo prazo, sendo que o horizonte deste conceito é cada vez mais curto.
Tendo por base os objectivos estratégicos do negócio, bem como a envolvente externa à empresa, o planeamento estratégico dos recursos humanos pretende determinar quantitativa e qualitativamente as necessidades para um período temporal de referência, com actuação muito directa ao nível das políticas de recrutamento e retenção, mas considerando igualmente a formação, mobilidades, sucessão, etc. Tipicamente é realizado em ciclos anuais – podendo em alguns (poucos) casos, verificar-se uma frequência semestral – e, por natureza do seu processo, tende a privilegiar um contexto de alguma estabilidade para a produção de planos mais úteis e consequentes.
Não obstante existirem, em Portugal, alguns bons exemplos de uma utilização abrangente dos parâmetros e variáveis inerentes a este processo, para um número vasto de organizações, trata-se, ainda, de um tema aspiracional.
Num contexto actual caracterizado por uma evolução tecnológica exponencial, onde novas soluções complementam ou substituem o trabalho humano, por uma população activa com uma idade média tendencialmente mais avançada, por um aumento significativo da procura de competências específicas que se traduz em escassez de mão-de-obra para funções emergentes, ou mesmo pelas alterações nas expectativas dos colaboradores, cada vez mais atraídos por um propósito, com vontade de influenciar, marcar a diferença, procurando formas de trabalho (mais flexível, remoto, global), esta abordagem tradicionalmente mais estruturada de planear a força de trabalho, alicerçada em procedimentos e em consistência, poderá, em certa medida, ser colocada sob maior pressão.
É que os negócios têm-se revelado cada vez menos previsíveis e a velocidade/capacidade de reacção das empresas tem vindo a acelerar. Uma das consequências mais visíveis verifica-se, por exemplo, ao nível do recrutamento: no período de 1950 a 1970, cerca de 90% das vagas eram preenchidas internamente, por promoção ou mobilidade horizontal, enquanto que, hoje, essa percentagem desce para aproximadamente 35%, logo maioritariamente a partir do exterior.
Sendo certo que nem todas as organizações, ou nem todas as áreas dentro das organizações, dada a sua natureza, deverão migrar para estruturas mais ágeis, na verdade, para a maioria, poderemos estar perante um novo paradigma no planeamento estratégico do capital humano. Independentemente daquela que vier a ser a direcção exacta desta evolução potencial, parece consensual que o sucesso das organizações dependerá cada vez mais das suas pessoas.
Este artigo foi publicado na edição de Novembro da Human Resources.