Teletrabalho, híbrido ou presencial: one size fits all?

Apesar de ser muito mais fácil definir uma regra para todos, quando falamos de organizações isso pode ser dos conceitos mais utópicos que poderíamos ter.

Por Renata Brandão, People Operations na Critical Manufacturing

O lugar ideal poderia ser baseado num livro, ou num filme, onde estaríamos em Hogwarts e um chapéu seleccionador definiria o que somos, a que equipa pertencemos e até a forma de trabalho que nos cabe melhor, apesar da nossa preferência. Mas isso é ilusão, que o diga o Harry Potter.

A gate foi ultrapassada e com ela ultrapassamos também limites difíceis de reverter. O teletrabalho veio para ficar, mas será essa a forma ideal de trabalho? Os estudos são vários, mas as questões são demasiadas.

Estaremos nós enquanto empresas prontos para uma mudança tão aprofundada? Será verdade que a comunicação flui nos corredores do escritório como flui na distância de uma reunião no Teams? Estaremos a conseguir verdadeiramente o engagement das equipas quando parte delas continua a exercer o direito de permanecer em trabalho remoto?

E a produtividade? Já percebemos que não foi afectada, vários estudos demonstram isso, mas o facto de a produtividade ter sido o principal factor a ser avaliado já diz muito acerca de nós enquanto sociedade. Então, é a produtividade a variável que mais importa nas organizações? Importa que as pessoas sejam produtivas, certo, mas isso levanta mais uma série de questões. Então, vamos navegar pelo conceito produtividade? A literatura, de uma forma simplista, define a produtividade pela capacidade de optimizar o trabalho de forma a gerar resultados com o menor esforço. Ou seja, pode o menor esforço implicar que fiquemos em casa e assim usufuir de todos os benefícios que tem o teletrabalho, nomeadamente trânsito, gastos, proximidade da vida pessoal, etc.? Estamos então a esquecer-nos do esforço que é manter uma rotina, da dificuldade que muitos tiveram em se organizar sozinhos, da incapacidade em se distanciar do ambiente, seja ele trabalho ou pessoal, colocando assim em causa a nossa capacidade de foco?

Então, passados três anos da maior mudança ao nível do método de trabalho, o que sabemos? Sabemos que a maioria das pessoas que sentiram falta de trabalhar no escritório durante a pandemia, voltaram ao escritório. Sabemos que quem percebeu que o seu modo de trabalho é em casa, e teve essa possibilidade, permaneceu em casa. Percebemos que alguns profissionais acabados de formar não perceberam o que era flexibilidade e criaram um método de trabalho completamente desregrado e que isto levou a uma adaptabilidade que continua a ser um exercício para os envolvidos.

Pouco sabemos o que fez a dispersão ao nosso cérebro, voltamos a um modo primitivo, comparado com um animal selvagem, em que sentimos a necessidade de responder a um email enquanto estamos numa reunião ou temos dificuldade em adiar a resposta a uma mensagem. Mantemos assim um nível de hiperactividade sensorial que fez disparar os níveis de ansiedade, activando o sistema e luta ou fuga (“fight or flight”).

Importa então que os gestores tenham ainda mais capacidade de não resistir às alterações do meio, agindo proactivamente com políticas que não beneficiem uns em detrimento de outros pelas opções na forma de trabalho. Importa às empresas implementar medidas que fomentem o foco, como limite de reuniões, por exemplo. E importa aos colaboradores perceber o que é esperado deles e em que medida podem retribuir, independentemente do local onde escolheram trabalhar.

Atendendo a que os tipos de entendimento são vários, o tipo de comunicação é ambíguo e a interpretação depende de factores alheios. Este será um exercício eterno e sem volta, em que a resistência à mudança apenas será impeditivo de um crescimento obrigatório e em que voltar à estaca zero não é uma opção.