Conheça as prioridades de HR para 2016

Perante o início do ano, as empresas procuram lidar com a incerteza analisando tendências e fazendo previsões para o futuro. Num mundo em que a única constante é termos de lidar com a inconstância, a Jason Associates aponta algumas práticas para se ser bem-sucedido na área da Gestão de Pessoas.

Holocracia
Trata-se de um novo modelo de gestão que emerge para dar resposta aos desafios que o mundo VICA (cada vez mais Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) levanta às organizações. Os modelos tradicionais, hierarquizados e formatados tornaram-se ineficientes num cenário em que a velocidade da evolução é, em muitos sectores, inebriante.
A Holocracia é um modelo que defende uma estrutura organizacional flexível e flat e um modelo de gestão o mais simplificado possível, através da agilidade, flexibilidade, transparência e autonomia.

Gestão de talento mais ágil
As organizações mais competitivas são as que conseguem ser mais dinâmicas, ágeis e que aprendem rápido novas competências que lhe permitem desenvolver novos produtos e abordagens diferenciadoras, antes dos outros.
Esta agilidade implica novas formas de gerir e olhar para as pessoas. Os modelos de gestão de desempenho têm de ser mais dinâmicos, informais e continuados. Um ciclo anual ou semestral nos dias de hoje é demasiado tempo. As pessoas precisam saber como estão a cada momento. E precisam de ser desenvolvidas no dia a dia, à medida que o negócio vai evoluindo.

Cultura organizacional
Hoje as organizações olham para os colaboradores como os seus verdadeiros embaixadores e um elemento decisivo na construção do EVP (Employee Value Proposition). Entre o ser e o parecer é cada vez mais difícil, que as organizações tenham dois discursos, um para fora e outro para dentro, dois modos de actuação distintos, duas caras e duas medidas. Coerência é essencial e verdade também. De dentro para fora, a cultura dita muito sobre o sucesso de uma organização e a tendência é que o marketing interno seja cada vez mais potenciado para o marketing externo. Assim, a comunicação interna quere-se cada vez mais envolvente, participativa e diferenciadora.

Tecnologia como suporte à gestão de talento
Actualmente a tecnologia surge como principal vector de desenvolvimento. A área de gestão de talento não foge a este fenómeno, surgindo a tecnologia como principal alavanca para os principais desafios dos seus responsáveis: posicionar a área como uma área estratégica pro-activa ao invés de reactiva e de resolução de problemas e disponibilizar informação de suporte à tomada decisão actualizada e transparente.
Por isso, é fundamental libertar os gestores de talento de tarefas administrativas que, embora relevantes, retiram foco à sua principal missão: desenvolver os talentos da organização e potenciar o seu desempenho.

Outsourcing
O contexto actual de complexidade e incerteza faz com que as empresas tenham de estar mais focadas e ser mais flexíveis no modo como gerem os seus recursos. Neste contexto, uma vantagem competitiva ao alcance das empresas passa precisamente pela capacidade das mesmas recorrerem a entidades especializadas que sejam eficientes, eficazes e que as ajudem no desenvolvimento do seu negócio.
Cria-se assim uma clara relação de parceria, de transferência de conhecimento e uma forma de criar competitividade. As empresas mais propensas à mudança e com maior desejo de pensar out of the box tornam-se habitualmente mais receptivas a esta modalidade.

Ser global
O mundo está a encolher e todos os dias vemos sinais do encurtar das distâncias. Ser global é acima de tudo uma questão de atitude e de sobrevivência num mundo cada vez mais dinâmico. Algumas tendências:

• Os talentos vão querer ser contactados digitalmente – esqueça as feiras de emprego como a derradeira forma se conhecerem;
  A concorrência é global – o talento estará interessado em oportunidades em Luanda, no Dubai, em Nova York e no Rio de Janeiro.
• A referenciação é factor de decisão – os talentos pedem referências e se quer ter os melhores terá que se preocupar com o Employee Value Proposition;
• Os processos de coaching vão ser postos à prova – o talento vai querer conhecer como pode crescer e como o feedback é estruturado e valorizado na sua empresa;
• O horário rígido e o local de trabalho fixo vão ser questionados – os talentos querem acrescentar valor à sua empresa e querem ter a liberdade de o poder fazer conjugando com um sem número de outras dimensões da sua vida;
• Os talentos não têm nacionalidade – prepare-se para ter candidatos de várias partes do mundo se ambicionar ser uma empresa de referência.

Talent Analytics de Assessment como fonte do Workforce Planning organizacional 
Tradicionalmente os processos de Assessment centre estão focados no colaborador e no seu posicionamento comparativo face à estrutura organizacional ou perante outros colaboradores. A informação daí resultante é essencialmente usada na definição e implementação de planos de desenvolvimento individuais ou no apoio à tomada de decisão sobre a evolução profissional do colaborador.
Mas uma vez que as organizações e os negócios são voláteis e mutáveis, existe a necessidade de transformar estas fontes de Talent Analytics em valor acrescentado. A informação recolhida no Talent Analytics resultante do Assessment constitui um perfil da organização num determinado momento, tornando-se insuficiente quando se quer pensar e actuar a médio/longo prazo. Para que se possa capitalizar ao máximo o investimento inicial que é feito no processo de Assessment e na construção do Talent Analytics associado, é fundamental que as empresas criem mecanismos de continuidade para esta recolha de informação.