Três princípios fundamentais da Gestão de Mudança

De acordo com um estudo da Forbes Insights, mais de um terço dos colaboradores encara a mudança nas organizações como uma ameaça. E deixa algumas dicas para o evitar.

 

As tecnologias disruptivas estão a mudar para sempre a forma como os funcionários trabalham e as organizações funcionam. A automatização está a ajudar as empresas a atingirem níveis recorde de produção. Os aparelhos “wearable” – que se usam como vestuário ou acessório – estão a redefinir as relações médico-paciente. E os advogados estão a usar a análise de dados para preverem os resultados dos casos.

Ao abordarem a gestão de mudança com uma estrutura disciplinada, e ao supervisioná-la de maneira eficaz, as organizações podem usar a tecnologia disruptiva para superar a concorrência.

No entanto, uma transformação digital bem-sucedida depende da capacidade de uma organização para aceitar a mudança. De acordo com um inquérito da Forbes Insights e da PMI a mais de 500 executivos, 85% dos entrevistados afirmam que a gestão da mudança é fundamental para o sucesso nesta era de disrupção. Os colaboradores não se podem limitar a reagir às mudanças num mercado altamente competitivo. Em vez disso, devem preparar-se para mudanças sísmicas na forma como lideram equipas, gerem projectos e abordam ambiguidades.

Não é fácil. Um estudo da Pew Research revela que 48% dos especialistas «imaginam um futuro em que robôs e agentes digitais deslocaram um número significativo de colaboradores fabris e de escritório». A perspectiva de enormes perdas de empregos e a alta velocidade da mudança podem causar «medo e preocupação» entre os colaboradores, alerta John Gikopoulos, chefe global de IA e automatização da Infosys Consulting. «É simplesmente uma reacção humana a algo que se está a mover mais depressa do que os colaboradores conseguem acompanhar», afirma.

De facto, mais de um terço – 38% – dos entrevistados da Forbes Insights assevera que os seus colaboradores vêem a mudança como uma ameaça excessiva. Felizmente, existem etapas que os executivos de nível C e os líderes de projecto podem adoptar para gerir interrupções e garantir que os colaboradores adoptam a automatização, a inteligência artificial e outras tecnologias inovadoras – sem afectar o moral da força de trabalho. Eis como:

1. Estejam à altura do desafio: os executivos de nível C devem desempenhar um papel activo na formação das atitudes dos colaboradores em relação à mudança. As abordagens incluem uma comunicação aberta e directa e programas de incentivo para incentivar a adopção. Na verdade, 84% dos entrevistados pela Forbes Insights vêem os CEOs como líderes da mudança, a força motriz por detrás de uma cultura que apoia a agilidade organizacional e adopta novas tecnologias. Os executivos de tecnologia também podem desempenhar um papel no sucesso da transformação digital: oito em cada 10 entrevistados acreditam nos chief Operating officers (COO) e chief Technology officers CTOs, por reconhecerem a importância do papel da gestão de mudanças na disrupção.

 

2. Reformulem o papel dos gestores de projecto: O papel dos gestores de projecto está a evoluir. As organizações de hoje estão a modificar os principais conjuntos de competências dos gestores de projecto, exigindo que adquiram experiência e níveis de entrega que estão para lá das principais certificações. Como deixaram de estar sobrecarregados por rotinas mundanas, estão livres para liderarem a execução da estratégia.

Com essa responsabilidade aumentada, surge a propriedade legítima da transformação digital – uma oportunidade para os líderes de projecto reunirem colaboradores em torno de tecnologias emergentes e incentivar uma maior compreensão dos resultados dos seus negócios.

 

3. Promovam uma cultura de mudança favorável: As organizações que dão apoio a mudanças frequentes são mais capazes de competir e ter sucesso num ambiente de negócios de ritmo acelerado e disruptivo. Felizmente, existem várias maneiras de promover essa cultura. Adoptar uma mentalidade de startup pode ajudar as organizações a expandirem o uso de tecnologias disruptivas. Isso significa incentivar os colaboradores a pensarem como empreendedores, permitindo mais experiências e a compensação da curiosidade.

A contratação de novos talentos pode também contribuir para uma cultura que apoia a mudança. Com as pessoas certas, as organizações podem ampliar a experiência e adquirir conhecimentos – ingredientes essenciais para a transição para novos sectores. E depois há a agilidade organizacional. Segundo Tomas Chamorro-Premuzic, chief talent scientist da ManpowerGroup, as organizações devem «adoptar uma abordagem ágil ou lean para o desenvolvimento de produtos e serviços» – uma mudança cultural que permite tempos de resposta mais rápidos às mudanças na procura dos clientes e nas tendências do mercado.

 

É verdade que as iniciativas de mudança podem ser demoradas e dispendiosas. Mas para aqueles que aceitam o desafio, as recompensas são muitas. De facto, as empresas de alta performance são definidas pela sua capacidade de adoptar uma cultura que apoia constantes transformações. Ao encarar a gestão da mudança com uma abordagem disciplinada, e ao supervisioná-la de maneira eficaz, as organizações podem usar a tecnologia disruptiva para superar a concorrência.

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