Um “empurrão” para aumentar o moral dos colaboradores: 5 estratégias simples

A pandemia – e a exposição constante a notícias negativas – está a aumentar o stress e a ansiedade dos profissionais, afectando a produtividade. Ao mesmo tempo, também tem impacto na cultura organizacional. Mas há estratégias comprovadas (e simples) que os gestores podem implementar que encorajam um pensamento positivo e melhoram o moral dos colaboradores.

Por Paola Cecchi-Dimeglio, MIT Sloan Management Review

As pesquisas mostram-nos que, mesmo em épocas normais, a exposição constante a notícias negativas pode ter um forte impacto na nossa saúde mental. No meio de uma crise médica e humanitária como a pandemia de COVID-19, as pessoas não só enfrentam novos desafios nas suas vidas profissionais e pessoais, como também estão sujeitas a uma enorme quantidade de manchetes preocupantes.

Entre outras coisas, as notícias negativas aumentam o nível de cortisol, a principal hormona do stress do nosso corpo. Está provado que a exposição constante ao cortisol causa graves efeitos secundários, incluindo a incapacidade de regular naturalmente a tensão arterial. Além disso, as notícias negativas mudam significativamente a disposição e a mentalidade de um indivíduo – principalmente se houver tendência para enfatizar os elementos de sofrimento, morte e outros componentes emocionais da história. Um inquérito da Associação Americana de Psicologia descobriu que, ainda antes da COVID-19, mais de metade dos norte-americanos afirmavam que as notícias causavam stress, e muitos reportavam ansiedade, fadiga ou insónias como resultado.

Num artigo recente, debati o meu trabalho usando perspectivas comportamentais para apoiar as decisões dos líderes seniores e criar planos de comunicação eficazes para os seus colaboradores. Embora o ponto a que o consumo de notícias sobre a COVID-19 afecta as nossas mentes e corpos ainda esteja por descobrir, a minha pesquisa e o meu trabalho como consultora em diversas organizações revela que existem ainda acções concretas que os líderes podem seguir para combaterem os efeitos das notícias negativas e melhorar o moral dos colaboradores.

Trabalhei recentemente com o CEO de uma empresa com mais de três mil colaboradores espalhados por vários fusos horários. Usando técnicas de big data, reuni informações sobre eles através de uma pesquisa de avaliação interna comportamental, levando em consideração factores como cargo, composição da equipa e tipo de projecto. Com esses dados, avaliei rapidamente o moral e o bem-estar da força de trabalho por região, equipa e cargo, o que nos ajudou a compreender as várias necessidades dos colaboradores à medida que se adaptam às mudanças nos ambientes de trabalho, principalmente na transição do trabalho no escritório para o trabalho remoto. Também nos ajudou a definir prioridades nas acções que a organização poderia adoptar para se adaptar rapidamente e reduzir o impacto da pandemia na cultura, segurança e produtividade dos colaboradores da empresa.

Os dados foram claros: como seria de esperar, mostrou que, em geral, o moral e o optimismo dos colaboradores tinham sido afectados, especialmente para aqueles que desejavam uma ligação social na altura.

Com esses dados, o CEO e a equipa de liderança empenharam-se em implementar uma intervenção surpreendente para os colaboradores. Foi um “empurrão” concebido para ser integrado suavemente nas operações diárias e alinhado com a missão, os valores e o propósito da organização. A lógica do empurrão que concebi e implementei tinha como base a minha pesquisa e trabalho anteriores, focada no comportamento dos colaboradores e na dinâmica da equipa. As reuniões são mais importantes quando funcionam como um fórum para debate, discussão e tomada de decisão. Ao mesmo tempo, as pessoas querem algo que as ligue aos outros, e a partilha e o debate de boas notícias podem ajudar a compensar o stress e a ansiedade por que as pessoas estão a passar.

Para testar o empurrão, criei aleatoriamente um subconjunto da força de trabalho (1764 colaboradores) para assistirem a um pequeno vídeo com o CEO, que falou sobre o Good News Network, um site diário de notícias positivas e inspiradoras. O CEO recomendou também a exibição da série “Some Good News” (SGN) no YouTube, que o actor John Krasinski lançou no final de Março deste ano em resposta à pandemia (o actor depois passou a licença do desenvolvimento da série digital à ViacomCBS). Além da mensagem do CEO, foi enviado convite para uma videoconferência de “Boas Notícias” no calendário partilhado dos colaboradores, juntamente com um canal na ferramenta de comunicação interna da empresa dedicado à partilha e “votação” de boas notícias.

Antes das videoconferências, seleccionei excertos de vídeo relevantes (com vídeos de 90 segundos a quatro minutos) da série do YouTube de Krasinski com base na cultura da empresa e nos dados que recolhia semanalmente. Isto permitiu-nos escolher vídeos que, dependendo do espectador, provocariam sentimentos diferentes e promoveriam debates. Os colaboradores do grupo experimental foram convidados para as videoconferências uma vez por semana durante um mês – quatro vezes no total.

Em seguida, liguei os resultados das pesquisas internas e de duas perguntas feitas antes da reunião à análise de produtividade de colaboradores escolhidos aleatoriamente para as reuniões de partilha de vídeos. Os resultados mostraram que os colaboradores que receberam boas notícias estavam 18% mais optimistas do que o grupo de controlo que não recebeu o “empurrão experimental”. Além disso, o grupo do empurrão revelou ter 32,4% menos ansiedade e 12,2% mais probabilidade de se sentir grato por ser saudável do que os colaboradores do grupo de controlo, que não assistiram às notícias positivas ou participaram nas reuniões.

A experiência provou que, num curto período de tempo, com intervenção mínima, os líderes podem ajudar a aumentar o moral dos colaboradores. Com base na minha pesquisa nesta e noutras empresas durante o surto de COVID-19, acredito que os gestores podem ajudar a promover o bem-estar dos colaboradores com as seguintes práticas organizacionais e comportamentos de liderança:

– Seguir o líder. Os líderes das empresas têm uma plataforma única para demonstrar um comportamento optimista e ajudar os colaboradores a evitarem o burnout, principalmente agora. Pesquisas mostram que os humanos tendem a copiar o comportamento dos outros, principalmente dos que estão em posição de autoridade. Como líderes, tentem lembrar-se da importância da forma de comunicar.

– Apoiar a partilha activa de notícias positivas. Os gestores devem sugerir que os colaboradores definam tempo extra para lerem, partilharem e discutirem notícias positivas. Tal como aconteceu na experiência descrita neste artigo, os colaboradores podem agendar festas de streaming de vídeos do YouTube, quer sejam do SGN ou escolhas pessoais. As pessoas podem ter já canais informais definidos nas suas plataformas de comunicação internas, mas outra ideia útil é criar um novo canal dedicado apenas à partilha, votação e discussão de boas notícias. Isto ajuda a focar o propósito do canal e manter as conversas numa direcção positiva.

– Encorajar oportunidades regulares de ligação social. Por exemplo, as equipas podem ter reuniões virtuais regulares ou “happy hours” abertas a todos à sexta-feira à tarde, das 16h às 18h. O objectivo seria substituir algumas das pequenas formas pelas quais as pessoas se ligavam facilmente a outras no escritório antes da crise. Pesquisas mostram que passar tempo social com os colegas pode melhorar o estado de espírito, mesmo que o encontro seja virtual.

– Orientar os colaboradores para programas de saúde mental comprovados. Várias organizações possuem benefícios que podem ser usados para aconselhamento e apoio à saúde mental, e os empregadores devem relembrar os seus colaboradores da sua disponibilidade durante esta fase. Os empregadores podem também estimular estes esforços ao procurar peritos para webinars em tópicos como mindfulness, meditação e gestão de stress. Pesquisas anteriores mostram que a meditação, a terapia baseada no mindfulness e práticas semelhantes podem ajudar a diminuir sintomas somáticos e a reduzir a ansiedade.

– Ajudar os colaboradores a desenvolverem rituais de pausa. Com a mudança para o trabalho remoto, é cada vez mais importante que os colaboradores encontrem equilíbrio nas suas vidas profissionais e pessoais. Encorajem os colaboradores a identificarem acções que significam o início e o final do seu dia. Estes hábitos ajudarão a fazer a transição do trabalho para casa, mesmo que estejam no mesmo local. Adicionalmente, para ajudarem a reforçar a distinção e o equilíbrio entre o profissional e o pessoal, as empresas podem usar horários partilhados, onde os membros das equipas identificam horários de trabalho e fusos horários individuais, e quais as melhores alturas para reuniões, responsabilidades parentais e outras informações úteis para trabalhar melhor em conjunto.

Os líderes empresariais e as suas equipas enfrentam factores de stress inéditos perante a mudança abrupta para o trabalho virtual, ditada pela pandemia. Para manter o moral e a coesão dos colaboradores, os gestores têm de implementar estratégias comprovadas que encorajam um pensamento positivo e reduzem a ansiedade e o isolamento impostos pela crise.

Paola Cecchi-Dimeglio é presidente da Iniciativa de Pesquisas de Liderança Executiva para Mulheres e Minorias na Advocacia, membro do Centro das Profissões Legais e professora associada no Programa de Políticas Públicas e Mulheres da Harvard Kennedy School. É CEO e fundadora da empresa de consultoria People.Culture.Drive Consulting Group.

O artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 119) da Human Resources, nas bancas.

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