O novo líder: a humildade é fundamental para desenvolver novos estilos de liderança
O tema da liderança não é novo, mas hoje ganha novos contornos de maior importância, uma vez que assistimos à necessidade de renovação de competências, como faz notar Teresa Oliveira, coordenadora do Programa de Desenvolvimento de Liderança do The Lisbon MBA Católica | Nova, em entrevista exclusiva à Human Resources.
Por Sandra M. Pinto
De acordo com a visão defendida por Teresa Oliveira, esta é uma excelente altura para experimentar práticas diferentes e observar os resultados. E tem «esperança que o novo “estado de coisas” evolua no sentido de passarmos a ter estruturas organizacionais menos hierárquicas e que deixem de alimentar e recompensar o conformismo. E que seja mais evidente o desajustamento de práticas arcaicas de liderança».
Até Março de 2020, como podíamos definir o modelo de liderança “dominante”?
Há já várias décadas que a liderança deixou de ser pensada na perspectiva de um modelo ideal e passou a ser estudada como um processo complexo, multidimensional e influenciado por múltiplas variáveis. A liderança tem sido estudada em realidades organizacionais e culturais bastante variadas, tem significados diferentes consoante as pessoas e os contextos, pelo que será de evitar abordá-la com base em explicações simplistas sobre o que é e como age uma boa liderança.
Nas últimas décadas emergiram abordagens de liderança que invertem o papel tradicionalmente associado a quem lidera. Por exemplo, a “servant leadership” considera que a responsabilidade de quem lidera é servir os liderados, no sentido do seu desenvolvimento e autonomia.
Também as visões da “liderança colectiva” estão a ganhar mais relevo, na medida em que os desafios do nosso mundo volátil e incerto convidam o conjunto das pessoas a assumir responsabilidade pelo resultado colectivo, a reflectir e a agir de acordo com o que é melhor para o conjunto da organização. Hoje é comum ouvir falar das vantagens e necessidade de saber “empoderar” as pessoas e equipas. Algumas empresas vulgarizaram mesmo a expressão “unbossing”, traduzindo a necessidade de reinventar as hierarquias de gestão ultrapassadas e substituí-las por formas de liderança mais adaptadas à realidade actual.
Também é muito interessante a abordagem da “liderança adaptativa”, que surgiu há já alguns anos pela mão de alguns autores e consultores que chamaram a atenção para a necessidade dos líderes facilitarem a adaptação ao mundo complexo em que vivemos. Nesta linha, os líderes devem apoiar/encorajar as pessoas e equipas no sentido de se conseguirem adaptar a mudanças frequentes, ajudando-as a descobrir novas formas de encarar e resolver os problemas, a correr riscos quando o diagnóstico e a solução dos problemas não são óbvios, quando não há conhecimento ou experiência prévias que permitam optar por respostas seguras e com resultados previsíveis.
A pandemia está a mudar as empresas? De que forma?
A principal mudança com que lido – mas estão a existir outras mudanças mais significativas noutras áreas – é a do trabalho remoto e das várias implicações que trouxe.
Recentemente, tive contacto com empresas que procuravam há bastante tempo implementar o trabalho remoto e sentiam bastantes resistências nisso. De repente, as pessoas foram obrigadas a fazê-lo e a expectativa é que, após o confinamento, muitos dos novos hábitos se mantenham. Ao mesmo tempo, as empresas também tomaram consciência das condições necessárias para que se possa trabalhar remotamente de forma adequada. Por exemplo, durante este período fiz “coaching” a uma pessoa que só podia trabalhar a partir da sua cozinha, tinha o resto da casa ocupada pela família. Num “survey” recente realizado pela equipa com a qual trabalho numa empresa tecnológica, as pessoas identificaram como dificuldade maior no trabalho remoto “não conseguirem ‘desligar’/ter momentos de pausa e lazer”. Sabemos os riscos de “burnout” e depressão que estas situações podem gerar, para além dos impactos negativos que tem na criatividade, focus e capacidade de resolver problemas complexos.
Também parece emergir a necessidade de repensar os papeis e responsabilidades individuais neste contexto. Houve empresas que pura e simplesmente transportaram para o trabalho remoto as práticas que seguiam no escritório. Nalguns casos, passaram mesmo a fazer um controlo mais apertado, validando frequentemente se as pessoas estavam a trabalhar ou pedindo-lhes para estarem todo o dia online. Para a maior parte das pessoas, isto é muito pouco mobilizador.
Claro que houve muitos líderes que compreenderam as oportunidades que esta realidade contém. Trabalho com alguns que perceberam que esta era uma ocasião excelente para empoderar verdadeiramente as pessoas e melhorar o funcionamento da equipa: focaram-se nas actividades em que acrescentam real valor e atribuíram aos seus “reportes” a responsabilidade de resolverem os problemas, por si ou entre si (dentro de fronteiras claras e resultados esperados bem definidos). Estas pessoas estão a olhar para a performance em função de resultados obtidos e não de horas trabalhadas. E estão bastante satisfeitas com os resultados que estão a observar.
E que consequências daí decorreram para os líderes?
Já se escreveu muito sobre a necessidade das pessoas e organizações compreenderem que as políticas, sistemas e processos que mostraram bons resultados no passado poderão ser um problema, quando aplicados a imperativos novos e a uma realidade bastante volátil e diferente. Também se tem enfatizado muito a necessidade das pessoas repensarem a forma como tradicionalmente olham para as posições de poder, dado que as visões tradicionais podem ser obstáculos em fases que implicam acções disruptivas.
Por exemplo, a ideia do líder heróico, que decide por si e protege a “sua equipa”, pode ser muito tóxica numa realidade com bastantes situações novas e ambíguas. Parece mais prometedora a visão do líder que tem real abertura para integrar as ideias dos outros, usa a sua curiosidade para explorar o que é diferente, dá voz aos “outliers” para expandir as possibilidades de acção.
O desafio para os líderes, tal como para a maior parte de nós, será o de adaptarmos o nosso “mindset” para dar respostas aos desafios de um mundo em mutação cada vez mais acelerada. E isto implica passar da mera enunciação de valores inspiradores, para uma prática diária que é reconhecida pelos outros. Por exemplo, tomar consciência e aceitar o que não se sabe, independentemente do “track record” de sucessos que se possa ter tido no passado.
Que competências emergem hoje como fundamentais?
Tudo indica que os papeis executivos tradicionais se manterão com toda a sua relevância. A questão chave é como evoluirá o que é esperado nesses papeis. Se quem lidera continuar preso aos papeis tradicionais da liderança e ao poder formal que detém, poderá ter dificuldade a entender a complexidade e os equilíbrios dinâmicos que suportam uma boa decisão.
Uma das aprendizagens mais desafiantes e fascinantes é reconhecer e ultrapassar os limites do nosso cérebro, que está preparado para agir de forma tendencialmente conservadora (no sentido de repetir o que já fizemos no passado) e para interpretar uma realidade multivariada de forma simplista e parcial. Vivemos num mundo muito volátil e ambíguo, apetrechados com os mecanismos simples que permitiram aos nossos antepassados adaptarem-se e sobreviver na savana. Ao mesmo tempo, o conhecimento agora existente permite-nos ter consciência dos nossos enviesamentos perceptivos e cognitivos, e desenvolver estratégias para os minimizar. É possível aumentar a nossa complexidade cognitiva e emocional, de forma a acompanhar mais de próximo a complexidade do mundo que nos rodeia. Podemos desenvolver o hábito de questionar as nossas certezas e crenças, sobre nós, sobre os outros, sobre as organizações e sobre o mundo em que agora vivemos.
Desde o início do The Lisbon MBA Católica | Nova que procurámos sempre preparar os nossos alunos para este futuro que há muito se adivinhava dinâmico e incerto. Na linha do que se tem escrito sobre as competências de liderança relevantes agora e no futuro, os nossos programas focam-se em algumas “core competences” para essa realidade: a “self-awareness”, a adaptabilidade que permite navegar e decidir em situações ambíguas, a criatividade que facilita a procura de soluções novas para os problemas.
Um outro grupo de competências está relacionado com a construção de relações e de equipas. Nos anos mais recentes, várias organizações têm-se evidenciado pela sua preocupação em promover as relações de confiança, segurança psicológica e autenticidade que sustentam as “verdadeiras” equipas, nomeadamente as equipas autogeridas. Para além das competências anteriores, os nossos alunos têm também oportunidade para repensar as suas crenças sobre o poder, e os valores com que querem viver esse poder na sua prática diária.
Há quem defenda a empatia e a transparência como dois alicerces fundamentais. De que forma podem elas interferir na liderança?
Tudo indica que continuarão a ser cruciais para a qualidade da liderança, agora e no futuro. Por exemplo, muito do que se tem escrito sobre como comunicar com as equipas nesta fase de pandemia e sobre as melhores formas de tomada de decisão, têm subjacentes essas duas dimensões. E muitas empresas estão a agir nesse sentido: várias começaram a promover contactos semanais ou bissemanais pela gestão de topo com um grande enfoque em cuidados ou princípios a respeitar no trabalho remoto, como o não arrastarem os horários de trabalho.
Exemplo real de um director, em trabalho remoto, que periodicamente telefona a todas as pessoas da sua equipa que estão no terreno, apenas para saber como estão; outras empresas estão a ter especial cuidado em ouvir as pessoas quanto às suas necessidades, quer na fase de confinamento, quer na perspectiva de voltar agora aos escritórios; uma pessoa com quem trabalho disse-me que a sua motivação e gratidão à empresa aumentaram bastante, porque sente que há um interesse genuíno quanto ao bem-estar dos colaboradores.
A investigação tem mostrado que a transparência é essencial, para levar os “seguidores” a reconhecer e a “seguir” quem lidera. Há também dados interessantes que mostram que as pessoas tendem a aceitam melhor o erro quando sentem que havia boas intenções e as variáveis equacionadas para a decisão foram apresentadas com transparência.
Quanto à empatia, a liderança tem por definição uma dimensão de influência, de mobilização para um objectivo comum, e muito dificilmente o conseguimos fazer sem atender à experiência emocional do outro e às suas necessidades. Por exemplo, grande parte dos relatos actuais que tenho ouvido sobre mal-estar das equipas decorrem das pessoas sentirem que as organizações e os seus lideres decidem fazer tábua rasa das condições em que elas trabalham e das dificuldades que estão a enfrentar. Não sentem que haja empatia. E isso promove, tendencialmente, menor envolvimento e empenho.
A empatia afigura-se especialmente importante para a liderança dado que muitas situações de mudança, mesmo as boas, podem gerar uma forte ansiedade. A mudança ameaça a necessidade humana de previsibilidade. Sem empatia, é mais difícil perceber os equilíbrios necessários para mobilizar as pessoas para a mudança, para a aprendizagem de novas práticas, para a aceitação dos riscos e dos “cinzentos”. Sem empatia é mais difícil gerar os contextos que suportam as equipas “verdadeiras” ou as equipas autogeridas, em que é necessário harmonizar visões antagónicas, não no sentido de abolir as diferenças, mas de co-construir soluções a partir delas.
Como se desenvolvem, se é que é possível, essas competências?
Sabemos que o desenvolvimento das competências intra e interpessoais, onde se incluem as de liderança, é algo possível. Não estamos fatalmente limitados pela nossa biologia ou pelas nossas características psicológicas. Muitas das nossas práticas de liderança são o resultado de uma aprendizagem social e por isso temos plasticidade para as mudar.
Estas aprendizagens não acontecem num evento único, são antes o resultado de um processo iterativo. Evoluímos porque questionamos as nossas crenças e hábitos, porque contactamos com outras experiências e temos curiosidade em relação a elas, porque experimentamos lidar de forma diferente com os nossos desafios. O desenvolvimento destas competências decorre, por isso, da integração intencional e repetida de novos comportamentos em situações relevantes da nossa vida, ao longo de vários meses. Nos nossos dois programas do The Lisbon MBA Católica | Nova, convidamos os alunos a planear a aplicação das aprendizagens na sua realidade organizacional e recorremos bastante ao feedback, inicial e on-going, como ferramenta de retroalimentação e reajustamento. No programa internacional, a própria turma é convidada a ser um “laboratório” onde se podem aplicar as ferramentas e aprender com os resultados.
O apoio de outras pessoas também tem um papel muito importante na adopção de novas práticas no dia-a-dia. Por isso, os nossos programas incluem a possibilidade dos alunos terem coaching individual.
Hoje ainda dia, tudo é mais escrutinável, e o nível de performance facilmente medível. Perante esta realidade, como devem os líderes actuar?
Uma pessoa dizia-me uma vez que os trainees que lhe reportavam tinham um grupo no WhatsApp: “Quando eu chego maldisposta, ficam logo todos a saber”. Para além de ser mais fácil escrutinar os comportamentos das pessoas em lugares de destaque, poderá acontecer agora o que aconteceu na anterior crise: em vários casos, tornou-se mais visível quem era e quem não era capaz de mobilizar a equipa para dar o seu melhor. Houve muitas pessoas que se notabilizarem por conseguirem resultados bastante positivos apesar das condições adversas, e isso foi explicado pela qualidade da sua liderança.
Uma prática que ajuda bastante à performance das equipas é alinhar as expectativas de desempenho com os diferentes “stakeholders”: o que será o sucesso e como o mediremos? Para além disso, investir tempo na clarificação de papéis, responsabilidades e liberdade de decisão, e em planos de acção concretos, que promovem “accountability”. Incluiria ainda momentos para promover, de forma sistemática, o envolvimento das pessoas na produção de ideias e na tomada de decisão. A aprendizagem das técnicas que sustentam a tomada de decisão colectiva pode ser especialmente útil nesta fase.
Na sua perspectiva, como vão ser as relações profissionais daqui para a frente?
Assumo que continuarão a coexistir diferentes estilos de liderança e diferentes modalidades de organização, tal como até agora. Acredito, porém, que algumas pessoas irão aproveitar para repensar a forma como olham para as equipas e para o que elas podem entregar. Posso estar a partir de uma amostra enviesada, mas tenho contactado com muitos lideres que me dizem que as pessoas com quem trabalham estão a tomar mais iniciativas e a apresentar mais propostas, estão mais coesas, preocupadas em ajudar os pares. Outras referem que o facto de terem tido contacto com um lado mais humano dos colegas, que desconheciam, as está a ajudar na relação com eles. Há ainda quem refira que as reuniões melhoraram bastante, agora começam a horas, há objectivos claros e uma agenda a seguir, e os contributos são mais curtos e focados em resultados. Será uma pena se todas estas boas mudanças se perderem.
Como se suporta o líder dentro da empresa? O líder precisa ter áreas de suporte dentro da empresa, mas será que essas áreas mudaram com a crise, será que umas ganharam relevância em detrimento de outras?
O que é considerado uma boa liderança depende muito da cultura da organização e da sua dimensão. No entanto, nos últimos anos, tem sido dada bastante atenção à qualidade do desenvolvimento da equipa, na perspectiva de que o que uma equipa entrega decorre muito da qualidade da sua liderança. Para além deste aspecto, tem sido muito evidente a importância da qualidade das relações internas e externas que a equipa estabelece. Quem lidera, modela muito o comportamento da equipa a este nível.
Agora é menos comum ouvir “líderes” dizerem que o seu papel é “defender a sua equipa dos ataques externos”. Percepciono muito menos pessoas que suscitam a competição das “suas” equipas com outras áreas da empresa, para gerar maior coesão interna. Agora ouço mais as pessoas expressarem que o seu papel é sistémico, que promovem activamente relações cooperativas com outras áreas porque têm mais suporte quando é necessário resolver problemas.
Um aluno do The Lisbon MBA disse-me uma vez que o seu administrador lhe tinha referido que, independentemente dos excelentes resultados que tinha, não conseguiria progredir mais na empresa se continuasse a tratar os colegas das outras direcções como “inimigos”. Este era o grande objectivo de desenvolvimento dele!
Mais do que nunca a comunicação interna tem um papel a desempenhar?
Sem dúvida. A comunicação ajuda as pessoas a sentirem que são importantes e limita especulações e boatos que podem afectar bastante a produtividade e o envolvimento.
Como referi, várias empresas têm investido bastante na qualidade e frequência da comunicação com o conjunto da empresa. Conheço um CEO que promove pequenos almoços virtuais com quem quiser, as pessoas inscrevem-se apenas para lhe fazer perguntas. Lidamos melhor com contextos de incerteza e ambiguidade como o que vivemos agora, se sentirmos “algumas certezas” sobre o que se está a passar. Aceder a informação sobre a organização contribui para isso e para sentirmos que também contamos.
São muitas as consequências económicas para as empresas. A qualidade da liderança poderá fazer a diferença para a sobrevivência?
A história das empresas mostra-nos que o seu fim pode ser explicado por diferentes variáveis, a liderança é uma delas. A capacidade de liderança por vezes resulta em formas muito tóxicas de usar esse poder. Há investigação muito interessante que releva os efeitos nefastos, e não tão incomuns, de líderes que vão progredindo e levam para as novas equipas apenas pessoas que não expressam o seu desacordo, que apoiam incondicionalmente as suas decisões, que calam feedback ou informação negativa.
Se considerarmos que, para lidar com os desafios actuais e do futuro, é necessário promover nas equipas a segurança que lhes permite coexistir com visões diferentes e até opostas, assumir os conflitos, co-construir e reavaliar soluções em função de resultados, e independentemente de quem as sugeriu, haverá estilos de liderança que poderão ser especialmente perniciosos.
Em situações que percebemos como ameaçadoras, é muito fácil cair na tentação de assumir o controlo. Isso dá-nos uma sensação de segurança e conforto, mas pode conter um grande risco, pelo facto de estarmos a viver uma realidade completamente nova e assumirmos sozinhos o controlo. O nosso conhecimento e experiência do contexto são limitados. Isto pode aumentar o risco de decisões incompletas ou desajustadas.
Que papel desempenha agora o propósito das organizações?
Desempenha um papel fundamental! E não é um tema de agora. Uma das formas de dar significado ao sofrimento é sentir que estamos a contribuir para um fim que nos mobiliza. Ainda hoje os discursos de Churchill são inspiradores, pelo facto de impulsionarem as pessoas para um propósito que é maior que elas. A vida e o trabalho de Victor E. Frankl também revelam como, mesmo nas condições miseráveis de um campo de concentração, viver para um propósito contribui de maneira relevante para a nossa capacidade de sobrevivência. Por isso, a procura de um “Why?” pode ser uma inspiração para as equipas nesta fase: criar um sentido colectivo para o agora e para o futuro, seja pelo trabalho realizado (a crença de que estamos a fazer algo significativo), pelo “amor” (o cuidar de outros) ou pela coragem (a capacidade de enfrentar algo árduo, de agir apesar do medo).
Na situação que hoje vivemos, os líderes estão a gerir e a liderar a organização vivendo ao mesmo tempo com as mesmas vulnerabilidades que atingem todos os seus colaboradores. De que forma pode esta realidade impactar a vida da organização?
Uma das formas de promover a confiança que sustenta as “verdadeiras” equipas é pela vulnerabilidade, no sentido de se partilharem as emoções negativas geradas por uma perda, pela incerteza, pelo insucesso de uma mudança… Há muitos relatos de pessoas que se sentem mais próximas de quem lidera quando esta pessoa expressa, sem violência ou desespero, a sua tristeza ou desalento por um insucesso.
Faço muitas vezes este exercício nos workshops: “O/A líder com quem mais gostaram de trabalhar mantinha uma “poker face” quando havia problemas ou era alguém cujas emoções de descontentamento/preocupação/tristeza conseguiam ler?” Posso dizer que, até hoje, 90% ou 95% das pessoas relataram preferir pessoas que não escondiam as emoções negativas e até falavam sobre elas. As excepções prendem-se com pessoas que eram muito fortes do ponto de vista técnico e também “fiáveis” em termos humanos (não enganavam). A aceitação da vulnerabilidade torna mais fácil corrermos riscos, partilharmos ideias, sentirmo-nos identificados e compreendermos os outros.
Claro que a vulnerabilidade deve ser ajustada ao contexto e, sugiro eu, matizada pela esperança. O ser humano tem uma necessidade básica de sentir que controla a sua vida pelo que, para além da partilha de emoções negativas, será sempre de ajudar as pessoas a procurar estratégias consistentes e exequíveis para superar a situação.
Em que plano fica agora o status quo?
Um dos aspectos que mais me tem agradado neste período é a aceitação pública da incógnita que estamos a viver. Parece-me que agora se expressam as opiniões com mais cautelas e com menos certezas. O sentimento de estarmos certos é um grande limite à nossa evolução, porque rejeitamos tudo o que nos revele que há formas alternativas de fazer e ser. A história repete-se ou não? Mesmo que se repita, as épocas são diferentes, as variáveis são diferentes, e há uma que o é muito: a tecnologia de que dispomos. Aos meus olhos, haverá uma probabilidade forte de evoluirmos para uma realidade diversa da que tínhamos. Esta será mais uma expressão do mundo VUCA que já estávamos a viver.
Tenho esperança que o novo “estado de coisas” evolua no sentido de passarmos a ter estruturas organizacionais menos hierárquicas e que deixem de alimentar e recompensar o conformismo. E que seja mais evidente o desajustamento de práticas arcaicas de liderança, que consideram que a essência desta é o controlo e centralização do poder (tal como se considerava no início do século XX). O que sabemos sobre a performance das pessoas e das equipas aponta para que sejam as primeiras que levam as pessoas a fazer e a querer dar o seu melhor.
Se nada ficará como antes, podemos então concluir que estamos perante o nascimento de um novo tipo de líderes?
Gostaria de acreditar que sim. Espero que o confronto que estamos a fazer com algumas das nossas crenças, a surpresa com a realidade que estamos agora a viver e que nos causa bastante sofrimento, também nos ajude a ter maior humildade sobre o que realmente sabemos e fazemos, e sobre o valor do que outros sabem e fazem. Esta é uma excelente altura para experimentar práticas diferentes e observar os resultados, com a crença de que o que aprendermos será sempre provisório e com eficácia limitada no tempo.
A humildade é fundamental para desenvolver novos estilos de liderança. Será excelente se, pelo menos enquanto nos lembrarmos desta pandemia, conseguirmos desviar a nossa preocupação e energia a provar que sabemos tudo o que é necessário, e canalizarmos essa energia para aprender sobre tantas coisas diferentes que podemos ser e fazer.