Como está o desenvolvimento de carreira da sua equipa? Se não está nas suas prioridades, eis três dicas para começar a fazê-lo (e já)

Nem sempre os líderes sabem como promover o desenvolvimento de carreira dos seus colaboradores, mas esta deve ser uma preocupação e prioridade. Abordar o tema regularmente, adoptar uma abordagem personalizada e implementar pequenas experiências, pode ajudar a reter os melhores talentos e a colocar a equipa num caminho positivo, avança a Harvard Business Review.

Um dos grandes desafios da liderança é ter noção de que o desenvolvimento profissional individual já não está no centro pois, quando se assume esse papel, passa a ser responsabilidade do líder apoiar as suas equipas e colaboradores a determinarem os seus objectivos e a manterem-se envolvidos com a organização e o seu trabalho.

No entanto, por vezes esta abordagem quando acontece já vem demasiado tarde e os colaboradores já optaram por sair da organização. Desde a pandemia, os profissionais têm deixado os seus empregos com mais frequência por não conseguirem crescer profissionalmente.

A Harvard Business Review deixa três dicas para um gestor abordar o desenvolvimento de carreira com os seus colaboradores:

Falar de desenvolvimento cedo e frequentemente

Num estudo que envolveu três organizações de média a grande dimensão, com cerca de mil a dez mil trabalhadores, foi possível descobrir que o melhor momento para conversas de desenvolvimento de carreira é quando os colaboradores estão a desempenhar as suas funções há, pelo menos, 12 meses.

Ao completarem dois anos na empresa, cerca de 40% dos trabalhadores já estavam à procura dos próximos passos nas suas carreiras. Caso não conseguissem progredir internamente, optaram por se despedir. Por outro lado, quando as conversas de desenvolvimento de carreira foram bem calendarizadas, a permanência dos empregados quase duplicou.

Por exemplo, numa organização, a permanência média aumentou de 3,1 anos para 5,4 anos após os programas de desenvolvimento de carreira terem sido dirigidos aos trabalhadores antes de estarem há dois anos na empresa. Este impacto foi observado nos trabalhadores de todos os sectores, independentemente do papel, antiguidade, idade ou género.

Também é importante que essas conversas aconteçam de forma regular. É importante abordar o tema do desenvolvimento de carreira em cada um dos reports mensais. Nas reuniões individuais agendadas, reserve os primeiros 15 minutos para isso, por exemplo. Não espere pelo final da reunião para não correr dois riscos: dar a ideia de que a conversa não é importante, adiar o assunto para outro dia.

Inicialmente, no meio de deadlines, feedback e pressões de produtividade, até pode ter de “criar avisos” na sua agenda para não se esquecer de falar sobre desenvolvimento de carreira com a sua equipa, mas com a prática, verá que essas interacções se vão tornar mais naturais.

Fazer perguntas e dar seguimento

A primeira conversa de desenvolvimento de carreira pode ser intimidante, contudo é necessário que ambos os lados exprimam os seus interesses e aspirações, visto que cada pessoa tem a sua definição de como é o crescimento.

Muitos gestores assumem que todos têm objectivos ligados a recompensas extrínsecas, ou seja, um cargo ou um salário mais elevado, e, ainda que sejam aspectos importantes, não o são para todos os colaboradores. Muitos procuram “trabalho com significado” – uma mistura de contribuição, pertença e propósito, algo completamente subjectivo.

Uma forma de ter conversas mais individualizadas é enviar um e-mail, com antecedência, a informar sobre os objectivos da reunião e quais os pontos que pretende debater. Algumas perguntas podem incluir:

• Se lhe disponibilizassem dinheiro e tempo para fazer uma formação relacionada com o seu trabalho, que tipo de curso escolheria? Porquê?
• Quais as actividades que mais o animam enquanto as realiza? Porquê?
• Que tarefas considera desafiantes no momento, mas altamente gratificantes depois de as realizar? Porquê?
• Quando pensa nas suas capacidades, quais é que gosta de usar? Quais prefere não utilizar com frequência no futuro?
• Que “resultados” do seu trabalho lhe parecem mais satisfatórios?

Quando estiver na reunião, mostre curiosidade. Pode recolher mais informação e ajudar o seu colaborador a aprofundar tema, como questões:

• Pode falar-me mais sobre isso?
• Há pouco comentou/referiu…
• O que quer dizer com…?
• Então, para si, como seria…?

O essencial é mudar a mentalidade em torno da relação chefia-colaborador, não comprometendo, no entanto, a supervisão do desempenho e a delegação de tarefas.

Conceber pequenas experiências

Assim que compreender melhor as preferências e objectivos individuais, pode então traduzir esses conhecimentos em planos de desenvolvimento personalizados, através da implementação de “pequenas experiências”.

• Convidar um membro da equipa para participar de certas reuniões, mais estratégicas, nas quais normalmente participa sozinho. Pode ser uma oportunidade para aprender novos processos e estabelecer mais ligações dentro da organização.
• Pense em aulas, conferências ou formações que possam corresponder aos interesses da sua equipa e incentive-os a apresentar as suas próprias ideias.
• À medida que novos projectos surgirem, considere quem ficaria mais entusiasmado por se envolver, o que pode ser feito através da delegação com base numa compreensão mais profunda dos interesses dos membros da equipa.
• Ponderar uma simples troca de tarefas entre os membros da sua equipa também pode ser um exercício positivo.

O mais importante é dar o primeiro passo e começar. O objectivo não é comprometer um colaborador com uma grande mudança, como uma nova função numa nova equipa, mas sim dar-lhe a oportunidade de colocar as suas ideias de desenvolvimento de carreira em prática.

Comece a trabalhar nestes processos com a sua equipa um ano após estarem nas suas funções, pois sentir-se-ão mais envolvidos e terão mais oportunidades de verificar como acrescentam valor à equipa e organização da forma mais eficaz. Sentir-se-ão mais apoiados e isso constitui uma receita poderosa de retenção e produtividade no longo prazo.

Assim, quando chegar a hora do colaborador adquirir competências e experiência de que precisa para avançar, terá feito seu trabalho ao prepará-lo para o sucesso numa função com significado.