MIT. Como se tornar um melhor aliado contra a discriminação: Três prioridades para os líderes

As iniciativas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) encontram muitas vezes resistência. Uma forma de a contornar é através do “allyship”. Há uma estrutura dividida em três partes, que vai ajudar os líderes a identificar onde devem concentrar as suas intervenções.

Por Meg Warren e Tejvir Sekhon, MIT Sloan Management Review

As recentes iniciativas de resistência à diversidade, equidade e inclusão (DEI) fizeram com que muitos líderes se concentrassem no tema mais vasto do “allyship” [a promoção de diversidade e inclusão nas empresas através da criação de alianças e do apoio de aliados]. Estes líderes querem ser melhores aliados e incentivar as suas equipas a fazerem o mesmo. No entanto, em ambientes politicamente conflituosos, os líderes podem sentir que a montanha de conselhos para ser um aliado eficaz é conflituosa, confusa, polarizadora ou avassaladora. Sem uma estrutura clara de tomada de decisão, os líderes podem seguir conselhos que sintam ser os certos no momento, em vez de aplicarem intencionalmente as intervenções de “allyship” que seriam mais eficazes para os objectivos da sua organização.

Os líderes valorizam uma força de trabalho diversificada porque as pesquisas mostram que a diversidade cria um maior envolvimento dos colaboradores, mais retenção de talento e um melhor desempenho. Contudo, as iniciativas DEI – de cima para baixo – criam frequentemente resistência. O que falta em muitas empresas é uma abordagem participativa, potenciadora e interpessoal para nutrir a diversidade, a inclusão e a pertença através do “allyship”.

Mas quais os comportamentos e prioridades do “allyship” que funcionarão melhor na sua organização?

Uma estrutura de três partes para o “allyship”
Nos últimos anos, realizámos vários estudos de investigação que examinam a eficácia de vários tipos de intervenções de “allyship” e avaliámos os prós e os contras de cada um. Com base neste trabalho, desenvolvemos uma estrutura para o “allyship” dirigido por objectivos.

Ao aplicarem esta estrutura de três partes, os líderes podem identificar objectivos específicos para os quais devem concentrar as suas intervenções de “allyship”, como, por exemplo, abordar transgressões, fazer avançar os colaboradores marginalizados e escalar o “allyship”.

1. Abordar transgressões
Um incidente relativamente visível de preconceito é uma situação que exige que os líderes intervenham imediatamente, como quando uma pessoa faz um comentário sexista num fórum público. O objectivo mais comum de “allyship” nesse caso é abordar a transgressão, responsabilizando o transgressor e educando-o sobre os comportamentos (não) aceitáveis na organização. Pesquisas anteriores demonstraram que o confronto directo ao falar publicamente do preconceito pode ser uma intervenção eficaz na redução de incidentes semelhantes no futuro pelo transgressor, bem como por quem observou a situação.

Todavia, a nossa pesquisa mostrou que, embora o confronto seja certamente melhor do que a inacção, podem ocorrer três consequências negativas involuntárias. Em primeiro lugar, o aviso aumenta a culpabilização das vítimas por parte de alguns observadores, possivelmente causando mais danos do que vantagens para as próprias pessoas que o aliado quer apoiar. Em segundo lugar, pode aumentar a simpatia dos observadores pelo transgressor, possivelmente empurrando alguns deles para formas menos explícitas de preconceito. Terceiro, também aumenta a hostilidade de alguns indivíduos relativamente ao aliado, vendo-o como exagerado. Tudo junto, chamar publicamente à atenção alguém provavelmente semeia a polarização e a tensão na organização — o que pode piorar a situação para a vítima.

Alguns líderes adoptam uma abordagem diferente para responsabilizar um transgressor e educá-lo: falam de um comentário ou comportamento preconceituoso numa reunião, lembrando o transgressor de que o seu comportamento é inaceitável, segundo a política antidiscriminação da organização.

A nossa pesquisa descobriu que, embora este tipo de intervenção menos conflituosa não satisfaça o desejo de justiça de alguns observadores, e possa até ser visto como insincera, está, porém, associada a menos culpabilização da vítima e pode ser mais benéfico para os colaboradores marginalizados do que anunciar publicamente o preconceito.

2. Fazer avançar os colaboradores marginalizados
Muitos líderes acreditam que o objectivo mais importante e abrangente do trabalho de “allyship” é apoiar os colaboradores marginalizados para terem carreiras de sucesso, o que, por sua vez, permite à organização aumentar a equidade. No entanto, os líderes abordam frequentemente o avanço profissional destes colaboradores mediante iniciativas feitas para melhorar as suas competências. Isto não só coloca o ónus nas pessoas de grupos marginalizados para se “manterem mais atentas”, como também se revela muitas vezes inadequado. As percepções tendenciosas de outros colegas (como avaliadores) relativas às competências dos colaboradores marginalizados também devem ser desafiadas e alteradas para que as pessoas não sejam desvalorizadas devido às suas identidades.

Para este efeito, a nossa pesquisa mostra que realçar os pontos fortes dos colaboradores marginalizados é uma intervenção útil do “allyship”. Para se prepararem, os líderes devem primeiro familiarizar-se com os tipos de preconceitos (como estereótipos sobre a aparência ou o sotaque de alguém) que podem fazer com que as pessoas desvalorizem os talentos e os feitos dos seus colaboradores marginalizados. A seguir, os líderes devem familiarizar-se com os talentos, as competências, as conquistas e os esforços desses colaboradores.

Munidos deste conhecimento, quando ocorre um incidente de preconceito, os líderes podem redireccionar a conversa e destacar os talentos e os pontos fortes dos colaboradores marginalizados. Por exemplo, se um colega fizer uma observação depreciativa sobre o sotaque de um colaborador, o líder-aliado pode redireccionar a conversa e destacar os seus pontos fortes respondendo: “Temos muita sorte em tê-la. No último projecto, passou horas a aprender sobre as necessidades de um potencial cliente antes da primeira reunião. Ficaram tão impressionados que nos contrataram imediatamente.”

Quando os colaboradores são alvos de preconceitos, os líderes podem destacar os pontos fortes para redireccionar a atenção para as suas conquistas, apoiando-os e impulsionando-os. Além disso, se um líder antecipa o preconceito futuro, destacar regularmente os pontos fortes da pessoa em várias situações pode também potencialmente prevenir comportamentos tendenciosos.

Uma vantagem de destacar os pontos fortes em resposta à discriminação é que melhora as percepções do aliado, bem como do colaborador marginalizado. Por outro lado, como esta intervenção não rotula o preconceito nem destrói os pressupostos por detrás da mesma, esta abordagem não educa explicitamente transgressores actuais e futuros sobre o que não devem fazer ou dizer.

3. Escalar o “allyship”
Pesquisas recentes descobriram que as pessoas são hoje mais solidárias do que há uma década. Isto oferece muita esperança de aumentar a consciencialização e os comportamentos de “allyship”. Porém, embora a grande maioria das pessoas diga que querem ser aliadas, a verdade é que elas hesitam na hora de agir. O nosso recente estudo revela porque é que as pessoas acham que agir como aliado é tão desafiante: o mesmo comportamento de “allyship” pode retirar respostas polarizadas dos observadores. Algumas pessoas pensam que o aliado está a exagerar, enquanto outras pensam que ele não faz o suficiente. Além disso, quando os aliados enfrentam publicamente reacções negativas, isso pode transformar ainda mais os observadores em aliados no futuro. A maneira como as pessoas percepcionam diferentes intervenções de “allyship” é uma consideração relevante para um líder.

A um nível sistémico, as recentes abordagens de cima para baixo para instituir políticas de DEI e programas de formação obrigatórias deram origem a reacções negativas. Ao mesmo tempo, nos inquéritos que realizámos, mais de 75% dos adultos que trabalham nos Estados Unidos da América e no Canadá, independentemente do seu nível ou experiência profissional, afirmaram pretenderem apoiar a equidade. Este paradoxo sugere que talvez seja necessária uma abordagem diferente: a criação de uma cultura de “allyship” onde colaboradores em todos os níveis hierárquicos que querem ser aliados têm uma visão clara de como podem contribuir significativamente para um local de trabalho equitativo.

Assim, no geral, um importante objectivo a longo prazo para um líder é alargar o “allyship” único e criar uma cultura organizacional onde este se torna a norma. Como conseguir isso? Os líderes devem esforçar-se por tomar estas medidas:

Tornar o “allyship” menos arriscado em termos interpessoais;

Normalizar as acções do “allyship”;

Ajudar um contingente mais vasto de colaboradores a desenvolverem competências em intervenções de “allyship”;

Modelar vários comportamentos de “allyship”, em doses apropriadas.

As suas escolhas devem encaixar na cultura organizacional e ser feitas de forma a que os observadores as consideram ambiciosas e alcançáveis. Na verdade, as suas acções também precisam de ser feitas de modo a não prejudicar grupos marginalizados e a não perpetuar o “allyship” performativo.

Dependendo da situação e dos objectivos da sua organização, qualquer uma destas três vias pode ser particularmente urgente ou menos importante, presentemente. Ao considerarem e priorizarem conscientemente entre os três, os líderes podem capacitar e equipar pessoas a todos os níveis para escolherem as intervenções certas que ajudarão a fazer a diferença em vários círculos de influência.

Agora, cabe-lhe a si começar.

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº.169) da Human Resources, nas bancas.

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