Consulting House: Não é da tecnologia que as pessoas fogem

Vivemos uma era de inovação tecnológica acelerada. Por Nicole Eifler, co-founder, partner & COO da Consulting House.

Por: Nicole Eifler, co-founder, partner & COO da Consulting House

Todos os dias surgem novas ferramentas de inteligência artificial, plataformas digitais, apps de comunicação e soluções de automação. No entanto, em muitas empresas, os processos continuam dependentes de e-mails, folhas de Excel ou interacções presenciais. O dilema é evidente: se a tecnologia está disponível, porque é que tantas organizações ainda não a integram nos seus processos internos?

Foi este o ponto de partida para a mesa redonda que moderei recentemente, com três perspectivas complementares: a visão provocadora de um autor especializado em metaverso e futuro digital, a experiência do terreno de uma responsável de RH numa empresa industrial, e a visão transversal de um consultor com acesso a múltiplos sectores. A conversa revelou um tema transversal: a resistência à mudança, especialmente na adopção de novas tecnologias, é o maior obstáculo à transformação digital. Tanto do lado dos utilizadores como dos decisores.

A PSICOLOGIA DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA

A resistência à mudança não é um defeito de personalidade, é uma reacção humana profundamente enraizada. A psicologia explica-nos três factores centrais:

1. Aversão à perda

As pessoas tendem a valorizar mais o que podem perder do que aquilo que podem ganhar (Kahneman & Tversky). Mesmo que uma mudança prometa mais eficiência, ela implica uma perda: da rotina, da sensação de domínio, do status associado a uma competência já consolidada. Surge o pensamento inconsciente: “Prefiro manter o que conheço, mesmo que não seja ideal.”

2. Necessidade de previsibilidade e controlo

O cérebro humano é um órgão preditivo: constantemente tenta antecipar o que vai acontecer para garantir segurança. A mudança quebra essas previsões. Ela introduz variáveis desconhecidas, e com isso, uma sensação de descontrolo. Quando não conseguimos antecipar o impacto da mudança ou compreender o seu alcance, o sistema nervoso reage com stress e ansiedade. Nas organizações, isso traduz- se em resistência passiva (adiamento, evasão) ou activa (crítica, sabotagem). A previsibilidade, mesmo que ineficiente, é emocionalmente mais confortável do que o salto para o desconhecido.

3. Esforço cognitivo e emocional

Aprender algo novo exige energia mental e emocional. O nosso cérebro é eficiente por natureza e tende a preferir o familiar ao incerto. Em contextos organizacionais marcados por sobrecarga, prazos apertados e múltiplas prioridades, qualquer novidade é percebida como mais uma tarefa a somar. Além disso, a aprendizagem de novos processos ou ferramentas implica desconforto temporário, sensação de incompetência inicial e risco de falhar em público – tudo isto exige coragem, não apenas tempo.

Será que estes mecanismos se aplicam da mesma forma às mudanças tecnológicas? A resposta é: sim… mas com nuances importantes. O que observamos na adopção de tecnologia é um fenómeno particular – a resistência é máxima antes do primeiro contacto e diminui significativamente após uma experiência positiva (apoiado por estudos como o Technology Acceptance Model de Davis, 1989). Isto significa que a barreira mais crítica está na entrada: o momento em que alguém decide experimentar, testar ou autorizar o uso de uma nova tecnologia.

Pense em si próprio: como reagiu quando ouviu falar pela primeira vez do WhatsApp, do LinkedIn, ou mais recentemente, do ChatGPT? Foi daquelas pessoas que aderiram logo, ou hesitou durante semanas (ou meses) até experimentar? E depois de experimentar… tornou-se adepto rapidamente? A maioria de nós segue este padrão em S (uma descrição inspirada na teoria da difusão da inovação de Everett Rogers, 1962): hesitação, curiosidade e descoberta e, por fim, integração natural.

Perceber esta dinâmica é essencial para desenhar estratégias de adopção tecnológica mais humanas e eficazes. Esta barreira de entrada aplica-se tanto aos utilizadores como aos decisores: quem tem de usar teme não saber, quem tem de aprovar teme errar. Ambas as resistências precisam de ser consideradas e trabalhadas desde o início do processo de mudança.

BARREIRAS TÉCNICAS VS. BARREIRAS PSICOLÓGICAS

O que discutimos na mesa redonda é que, frequentemente, as barreiras técnicas são também sintomas de barreiras psicológicas. O exemplo partilhado foi claro: a responsável de RH descreveu como, na sua organização, não é possível lançar um e-learning porque nem todos os colaboradores têm smartphone ou PC, e as TI bloqueiam apps externas por questões de segurança. O problema, à primeira vista, parece técnico. Mas será que a raiz está só na infra-estrutura? Quando se diz “não temos dispositivos” ou “não é possível instalar a app”, pode haver uma verdade operacional – mas também pode haver uma resistência implícita a rever processos, abrir excepções ou repensar rotinas estabelecidas.

O consultor trouxe uma observação curiosa: muitas empresas investem com mais facilidade em tecnologias voltadas para o cliente do que em ferramentas internas para os colaboradores. Porquê? Porque as primeiras têm retorno visível, imediato e externo – enquanto as segundas exigem um esforço maior na gestão de mudança. A adopção de ferramentas internas impacta directamente o funcionamento da empresa: mexe com rotinas, estruturas, e cultura (Harvard Business Review Analytic Services (2021), em parceria com a Salesforce).

Se aceitarmos que a barreira de entrada é a raiz do problema, podemos abordar a resistência à mudança tecnológica de forma muito mais eficaz. E acelerar, assim, a adopção tecnológica.

COMO DESBLOQUEAR A ENTRADA? O PAPEL DOS RH

RH tem um papel estratégico não apenas na escolha de ferramentas de gestão de pessoas, mas na gestão da mudança em qualquer processo de transformação digital. E essa responsabilidade vai muito além da formação ou da comunicação. Os RH têm uma posição única para apoiar tanto os utilizadores quanto os decisores, que enfrentam diferentes tipos de resistência: uns receiam não saber usar, outros receiam aprovar algo que falhe. A gestão da mudança começa exactamente aqui – na construção de confiança antes da adopção.

Facilitar o primeiro passo é, por isso, um dos maiores contributos que os RH podem dar à transformação digital. Eis algumas estratégias para facilitar essa entrada:

1. Reduzir a incerteza com informação clara

Mapear cenários, antecipar dúvidas e mostrar casos concretos ajuda a restaurar a sensação de controlo. Os RH podem ajudar a comunicar o que vai mudar, quando, com que impacto e qual o apoio disponível. A clareza na mensagem e a adaptação da linguagem ao público-alvo são essenciais para reduzir as interpretações erradas e as resistências desnecessárias.

2. Identificar e nomear o que se perde com a mudança

Em vez de tentar vender apenas os ganhos, pode ser mais impactante reconhecer o que está a ser deixado para trás – rotinas, status, competências. Validar estas perdas dá legitimidade às emoções dos colaboradores e evita resistências silenciosas. RH pode criar momentos de conversa ou escuta activa para permitir este processamento.

3. Comunicação bidireccional

Não basta comunicar o que vai mudar – é fundamental também ouvir. Uma boa prática de gestão de mudança inclui canais para recolher feedback directo do terreno, sentir o pulso das equipas e perceber como os colaboradores estão a interpretar a mudança. Muitas vezes há mal-entendidos, expectativas irrealistas ou interpretações erradas sobre a nova tecnologia. Criar espaço para escuta activa permite ajustar a comunicação, esclarecer dúvidas e reforçar o alinhamento antes da implementação.

4. Criar experiências seguras de primeiro contacto

Testes-piloto, sessões práticas, ou “open labs” onde os colaboradores (ou mesmo os decisores) exploram as ferramentas sem pressão. O foco deve ser: experimentar sem medo de errar. O primeiro contacto define a curva de adesão – e os RH podem garantir que esse momento é pedagógico, positivo e livre de julgamento.

5. Actuar como facilitador entre áreas técnicas e operacionais

Os RH podem fazer a ponte entre TI e as equipas operacionais, traduzindo necessidades humanas em requisitos técnicos. Muitas implementações falham porque os utilizadores não foram envolvidos ou compreendidos. Os RH podem ajudar a ajustar a solução à realidade da empresa – não só tecnicamente, mas emocionalmente.

6. Fomentar uma cultura de aprendizagem contínua

Mais do que formar para uma ferramenta específica, é preciso criar ambientes onde experimentar e aprender algo novo seja valorizado. Fornecer segurança psicológica para aprender reduz o peso emocional de cada nova implementação. Celebrar pequenos avanços, normalizar dúvidas e reforçar o valor da curiosidade são acções simples que fortalecem a resiliência à mudança. Os RH lideram esta narrativa dentro da cultura organizacional.

CONCLUSÃO

O verdadeiro desafio da transformação digital não está na tecnologia – está nas pessoas. E, mais concretamente, no momento da entrada: aquele primeiro passo em direcção ao novo que activa receios, exige energia e põe em causa certezas. Quando os RH compreendem as barreiras psicológicas e actuam como facilitadores da mudança, desbloqueia-se o caminho para uma adopção mais fluída, sustentável e estratégica.

Este apoio não tem de ser feito sozinho: consultores especializados em gestão da mudança podem ajudar a desenhar estratégias personalizadas, formar facilitadores internos e acelerar o processo de adopção. Reconhecer que esta transição exige competências específicas é, em si, um passo de liderança.

Não é da tecnologia que as pessoas fogem. É do primeiro passo. Mas, com o apoio certo, esse passo pode tornar-se uma ponte para o futuro.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Tecnologia na Gestão de Pessoas” que foi publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.