A liderança fracionada é a inovação

Por Rui Coutinho, Professor Adjunto Convidado da Nova SBE

A ideia de liderança está, lentamente, a deixar de ser um tema de organograma para passar a ser um tema de foco. Em vez de um cargo vitalício, emerge um mandato claro: um desafio concreto, métricas de impacto e um horizonte temporal definido. A isto tem-se chamado liderança fracionada (“fractal leadership”). Não é consultoria com outro nome, nem um “gig” executivo para tapar buracos: é um princípio de desenho organizacional que permite colocar, no momento certo, a/o líder certa/o a orquestrar decisões e a transferir capacidade para dentro.

O fenómeno ganhou tração à medida que as empresas procuram mais flexibilidade sénior e decisões com mais lastro, e não apenas presença em reuniões. Há dados que confirmam a tendência: publicações de vagas com abertura a trabalho fracionado triplicaram desde 2018, segundo a Revelio Labs, e o conceito já se ramifica em formatos como “fractional twins” no topo da gestão, reportados pela imprensa generalista. 

O que muda quando a liderança deixa de ser “propriedade” de um lugar na estrutura e passa a ser compromisso com um resultado? Primeiro, a diversidade ganha densidade funcional. Ao contratar por missão, abrem-se portas a percursos não lineares, a talento internacional que não se deslocaliza, a especialistas de outras indústrias e a líderes em fase de mudança; tudo pessoas que, noutro modelo, ficariam fora do radar. A diversidade deixa de ser sobretudo representação e passa a ser estratégia de resolução de problemas: mais estilos cognitivos à mesa, menos pensamento de grupo, maior probabilidade de soluções não óbvias. É também por isso que muitas PME e scale-ups foram pioneiras neste território: precisavam de inteligência sénior sem o custo fixo e, sobretudo, precisavam de mais e melhores opções. E, por, isso, à boa maneira da inovação, experimentaram combinações de liderança antes de cristalizarem estruturas. 

Depois, os generalistas encontram o seu palco. Em contextos de inovação, a figura do integrador (alguém que traduz negócio, tecnologia e operação; que liga sinais fracos a decisões; que orquestra especialistas sem os substituir) é frequentemente o fator que separa o “piloto engraçado” do produto com tração. A liderança fracionada valoriza esse papel: ao ser contratada por objetivos e marcos (primeira evidência, decisão de seguir/terminar, transferência para o negócio, etc.), a organização remunera a capacidade de arquitetar o problema e curar opções, não a ocupação de uma cadeira.

A terceira mudança está no ritmo. A liderança fracionada é “time-boxed” por defeito: entra para produzir evidência, decidir e deixar ativos replicáveis (métodos, “playbooks”, standards). Esta cadência reduz a tendência para projetos que se eternizam, diminui a captura por dinâmicas internas e cria uma governação mais leve, mas com “accountability”: critérios explícitos de entrada e saída, rituais de aprendizagem, e clareza sobre o que acontece depois do “handover”: quem mantém, com que metas e com que recursos. O benefício lateral raramente é contado, mas é decisivo: cada missão bem fechada aumenta a capacidade adaptativa da organização porque fica um património de prática que pode ser reutilizado.

Há, claro, armadilhas. A fragmentação é real quando não existe “sponsor” na liderança de topo com autoridade sobre prioridades, quando o “contrato de problema” é vago, ou quando a cultura resiste ao trabalho documental e assíncrono que este modelo pede. A solução não é regressar ao conforto do “um chefe para sempre”; é profissionalizar o desenho: mandatos claros, paridade nos momentos críticos, regras de conflito de interesses, e métricas que avaliem o que realmente interessa (por exemplo, tempo até primeira evidência, percentagem de decisões suportadas por dados, taxa de projetos terminados por aprendizagem e, sobretudo, transferência efetiva para as equipas).

Porque é que isto estimula a inovação? Porque desloca o foco da retórica para o resultado. Diversidade torna-se ferramenta, não cartaz; generalistas deixam de ser “faz-tudo” e passam a integradores com mandato; especialistas colaboram em “squads” que existem pelo tempo necessário; e as decisões acontecem com a cadência do mercado, não da agenda interna. No limite, a liderança fracionada não precariza a liderança; reconfigura-a para um mundo onde a vantagem vem de aprender depressa e escalar o que funciona.

E isso, mais do que qualquer slogan, é o que transforma uma ideia num negócio.