Servir melhor começa por dentro: Pessoas, competências e execução na Administração Pública

Por Luís Monteiro Carvalho, CEO da GestPub – Gestão Pública e Consultoria Autárquica, e da GestPME – Gestão e Consultoria Empresarial

A Administração Pública portuguesa está a crescer e isso eleva a fasquia. Em Junho de 2025, trabalhavam mais de 760 mil pessoas no sector das administrações públicas, +1,5% face a 2024 e no valor mais alto desde 2011. Do lado das remunerações, o ganho médio mensal registou em Abril um aumento homólogo de 6,9%. Ou seja: mais pessoas e mais bem pagas. Mas os números, por si, não seguram talento nem melhoram o serviço. O que fideliza, desenvolve e faz acontecer é coerência: entre funções e resultados, competências e critérios, liderança e processos.

No plano geral da Administração, o problema é menos de organigramas e mais de alinhamento. Sem clareza sobre o que cada função tem de entregar – e como se mede – continuaremos a recrutar por espelho, a integrar por impulso e a avaliar por rotina. Sem critérios transparentes de competências – técnicas e comportamentais – perde-se justiça interna, previsibilidade e foco no que distingue o mediano do excelente. E sem processos que libertem tempo, a energia das equipas consome-se em tarefas transacionais, longe do valor público que o cidadão reconhece. O resultado é conhecido: desperdício de talento, frustração silenciosa e erosão da confiança, por dentro e por fora.

A boa notícia é que o contexto favorece mudança qualitativa. A simplificação administrativa e a transformação digital ganharam tracção: experiências digitais centradas no utilizador, self-service para operações de RH, automatização de rotinas repetitivas e dados para decisões de capacidade e mobilidade. Tecnologia não é fetiche: serve para restituir horas à missão, reduzir fricção e tornar o serviço comparável, previsível e escalável. A isto soma-se um modo de operar mais ágil: objectivos claros, ciclos curtos, piloto–testar–escalar e aprendizagem contínua. Menos gigantismo de projectos, mais impacto incremental visível.

É neste quadro nacional que vale a pena afunilar para as autarquias no ciclo 2025–2029. Novo mandato significa realinhar departamentos, divisões e competências delegadas; rever prioridades; dar direcção a equipas que querem executar. Aqui, a diferença entre “mais estrutura” e “mais serviço” decide-se em escolhas simples e exigentes.

Primeiro, missão antes de organogramas. O município existe para entregar valor público concreto: licenciar com previsibilidade, atender com clareza, comprar com integridade e eficiência, executar obra com qualidade, apoiar pessoas e empresas com critério. Quando a missão lidera, a forma organiza-se por arrasto.

Segundo, linguagem comum de competências. Anúncios, entrevistas e avaliação devem partilhar o mesmo dicionário, em português claro, sobre conhecimentos e comportamentos que realmente contam. Quem concorre sabe ao que vem; quem avalia sabe o que mede; quem lidera sabe o que desenvolver.

Terceiro, processos que devolvem tempo. Nas autarquias, os pontos de fricção são conhecidos: licenciamento urbanístico, atendimento ao munícipe, compras/contratação, interfaces entre serviços. Simplificar onde for possível, automatizar onde fizer sentido, medir prazos e previsibilidade e cortar passos sem valor. É aqui que se ganham horas para o que, de facto, cria impacto local.

Tudo isto pede liderança de proximidade. Liderar em contexto autárquico é gerir a tensão saudável entre missão e escassez: clarificar prioridades, remover obstáculos, reconhecer mérito e dar feedback útil. Não é retórica; é disciplina diária. E pede métricas poucas e boas, visíveis e estáveis: prazos e previsibilidade de resposta, satisfação de equipas e munícipes, rotatividade. Quando todos sabem o que conta, melhora-se o que interessa.

Nos primeiros 100 dias de mandato, quatro decisões essenciais:

1. Definir cinco funções-núcleo do município que tocam directamente o cidadão e a economia;
2. Publicar três métricas mensais de serviço com linha de base e meta (prazo, previsibilidade, satisfação);
3. Lançar duas iniciativas ou projectos piloto de 90 dias – um processo interno e um de contacto com o munícipe – para testar, medir, corrigir e escalar;
4. Acordar uma nota de liderança: prioridades simples, reuniões curtas para remover bloqueios e reconhecimento público de quem desbloqueia.

Porque importa agora? Porque, com o emprego público no máximo de 13 anos e ganhos médios em subida, a fronteira decisiva já não é quantitativa; é qualitativa. Se o reforço de pessoas e remunerações não vier acompanhado de clareza funcional, critérios consistentes, processos claros e liderança exigente, aumentamos custos sem retorno proporcional em serviço. Se vier, convertemos recursos em confiança: por dentro, quando as equipas sentem justiça, progresso e propósito; por fora, quando o cidadão percebe respostas claras e prazos fiáveis.

No fim, tudo se decide por dentro: na forma como alinhamos pessoas, processos e prioridades: do quadro nacional às autarquias locais. Não há receitas mágicas nem atalhos tecnológicos que substituam cultura e método. Há escolhas consistentes, repetidas com seriedade. É a cultura organizacional, assente em confiança, responsabilidade e inovação contínua, que transforma estruturas em resultados. Quando dirigentes e equipas assumem um compromisso colectivo com a aprendizagem e a melhoria permanente, o serviço público ganha previsibilidade, sentido e impacto real na vida das pessoas.