Talento Jovem versus Talento Sénior: complementaridade ou conflito?

Por António Saraiva, Business Development manager ISQ Academy 

Com frequência a conversa sobre talento jovem e talento sénior é suscitada como um dilema do ponto de vista organizacional. Coloca-se a questão se contratar juventude para se acelerar a inovação ou valorizar o capital de experiência para redução do risco. Sem dúvida que é uma discussão sedutora, mas deveras enganadora. Se a colocamos como uma disputa organizacional, estamos a colocar a Gestão de Pessoas estritamente numa lógica de desporto de competição, quando o verdadeiro foco deverá ser construir ecossistemas onde capacidades diferentes se multiplicam, em vez de se anularem.

Por isso, a questão não deve ser talento jovem versus talento sénior, mas sim como articulamos tempos de aprendizagem, ritmos de entrega e formas de pensar para aumentar valor. Se as organizações encararem a diversidade geracional como uma arquitectura de capacidades, mudam o paradigma de escassez para abundância. Hoje, talento é acima de tudo capacidade de adaptação (aprender e aplicar rapidamente), consistência ética (decisões com base em valores) e capacidade de operar em sistemas complexos (integrar perspectivas, gerir ambiguidades e colaborar).

Podemos considerar o talento jovem como uma potência em aceleração. Com abertura à experimentação e uma curva de aprendizagem íngreme. Com uma naturalidade em lidar com ferramentas digitais, automação e IA. Sendo que procura  um propósito e impacto. Mas, também, existem riscos: volatilidade de expectativas, por exemplo na progressão de carreira e na autonomia, na baixa visibilidade que tem de consequências sistémicas (decisões rápidas desenquadradas do contexto) e alguma tendência para confundir novidade com melhoria.

Por seu lado, o talento sénior, revela uma memória organizacional de registo e uma leitura consistente de padrões (de risco, da importância de stakeholders). Possui preocupação na calibragem de decisões sob pressão e em contextos ditos mais políticos. Assim como uma predisposição de formar outros e de gerar trabalho mais resistente ao tempo. Mas enferma muitas vezes de cansaço de mudança e cepticismo perante a novidade. Há, ainda, um potencial desalinhamento tecnológico e uma certa tendência para hiper optimizar a estabilidade, em detrimento de práticas de exploração.

Mas tudo isto, não pode, nem deve ser tido como tipificação geracional. Daí ser fundamental não se mapearem pessoas por idade. Qualquer mapeamento deve ter em conta, acima de tudo, capacidade e o papel de cada um no ciclo de criação de Valor. Mais do que jovens e seniores, o importante é ter pessoas que descobrem possibilidades, que convertem ideias em processos, que protegem o risco e a reputação e que garantam a execução com ritmo.

Daí a grande importância e responsabilidade da gestão de pessoas em construir modelos de complementaridade que passem por equipas multigeracionais com papeis explícitos, mas com rotação regular para se evitarem estereótipos. Ciclos duplos de decisão, com sprints de descoberta, tomadas de decisão e sprints de implementação. Outro modelo passa pelo mentoring bidireccional, com metas definidas, seja ao nível da tecnologia, da cultura, das leituras de políticas. E mesmo a geração de academias internas de partilha, seja em termos de profundidade de conhecimento, ou na ampliação do mesmo.

O desafio não é, pois, optar por talento jovem ou por talento sénior. É orquestrar tempo, linguagens e responsabilidades. Tal exige intencionalidade no desenho de práticas organizacionais, liderança com propósito e uma cultura onde o conflito produtivo é… valor!