Paradoxos da Gestão de Pessoas para 2026

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

Feliz novo ano a todos, e boa sorte para os desafios que ele vai trazer. Foi por aqui que decidi começar, por uma questão de urbanidade, civilidade e simpatia, mas espero que o tema que trago, suscite algumas reflexões e preocupações. Por estes dias, mais ociosos, segui algumas pessoas do campo profissional que estimo e reconheço. Alguns deles manifestaram grande preocupação com o que aí vem para o contexto de trabalho, e se uns o vêem como preocupação, outros (grupo a que prefiro juntar-me) vêem mais como desafio. De que assunto se trata? Simples, do que hoje é parangona da gestão – o cuidado com as pessoas, e que talvez esteja a rasar o limite do absurdo. Vejamos.

A história do século XX, século em que nasci, admite pouca romantização, e as gerações que nele se moldaram passaram por guerras, epidemias, crises económicas profundas, regimes autoritários e condições de trabalho que hoje seriam eticamente inaceitáveis. A adversidade não era excepção, e era aceite como um contexto em que se tinha e devia vingar. Trabalhar significava resistir, adaptar-se, sobreviver. O esforço era estrutural, o sacrifício fazia parte do contrato social implícito e o bem-estar não era uma expectativa organizacional. Foi nesta moldura que me fiz profissional e acredito que a minha geração foi privilegiada por isso – entrei no mercado em situação de pleno emprego, e as oportunidades existiam – bem, para os que as queriam e sabiam aproveitar, aliás como sempre.

O contraste com o presente é desconcertante, embora acredite no avanço civilizacional, resultante do que se tem conseguido maturar em matéria de trabalho. Nunca houve tantos direitos laborais, tanta protecção, tanta tecnologia facilitadora e tanta atenção ao bem-estar. E, paradoxalmente, nunca se falou tanto de stress, burnout, riscos psicossociais e exaustão emocional. Hoje, o bem-estar entra nos planos estratégicos logo no onboarding e há profissionais que iniciam a carreira já a projectar a saída. Isto que escrevo não resulta de nostalgia nem de julgamento moral, mas apenas de reconhecer uma mudança profunda de paradigma, mas que nos vai custar caro.

A verdade incómoda é que os valores acompanham as épocas. Aproveitar a vida sempre foi um desígnio humano, mas a disponibilidade para o sacrifício variou conforme o contexto social e económico, e certo é que quanto mais preparados estamos para lidar com a adversidade e dificuldades, mais probabilidade temos de ser bem-sucedidos em períodos de “ventos menos favoráveis”. Quando o trabalho é escasso, a dureza é mais tolerada, mais aceite. Quando as alternativas se multiplicam, como actualmente em que, por exemplo, em alguns sectores se regista uma profunda escassez de recursos, o trabalho passa a ser avaliado pelo impacto na saúde mental, na identidade e no sentido de vida. Creio que isto não é fragilidade geracional, mas uma mudança de referências e valores.

É neste cenário que emerge um conceito tão sedutor quanto perigoso: o chamado “amor corporativo”. Organizações que se apresentam como família, líderes que prometem cuidado emocional, culturas que confundem pertença com dependência afectiva, são “aos molhos” e o que verdadeiramente “agarra” as pessoas fica relegado para um plano secundário. A pergunta estratégica raramente colocada é simples e incómoda: até onde vai a responsabilidade emocional da organização? E onde começa a responsabilidade do indivíduo? Quando o trabalho promete amor, qualquer exigência passa a ser percepcionada como violência simbólica.

Em paralelo, ganha força a narrativa das healing organizations, as empresas que curam, acolhem, reparam feridas emocionais. A intenção é nobre, mas o risco é elevado. As organizações não são terapeutas, nem substitutos de sistemas familiares, sociais ou clínicos. Podem, e devem, criar contextos psicologicamente seguros, éticos e humanos, mas quando assumem a missão de “curar”, correm o risco de infantilizar, diluir a accountability individual e gerar expectativas que nenhum modelo de negócio consegue sustentar.

É aqui que os Recursos Humanos se tornam o verdadeiro epicentro da complexidade organizacional. O Gestor de RH deixou de ser apenas gestor de talento para se tornar gestor de paradoxos: desempenho versus bem-estar, exigência versus empatia, produtividade versus saúde mental, flexibilidade versus compromisso. Espera-se que RH cuide, proteja, eduque, previna riscos, regule emoções e, simultaneamente, entregue resultados sustentáveis ao negócio, tudo sob o escrutínio dos indicadores ESG, da reputação institucional e da experiência do colaborador.

Na dimensão social da sustentabilidade, o risco é claro: confundir responsabilidade social com sobre-protecção organizacional. Sustentabilidade não significa eliminar o desconforto, mas criar condições justas, seguras e humanas para lidar com ele. Organizações não crescem sem esforço e as pessoas não se desenvolvem sem tensão construtiva. O futuro dos Recursos Humanos não está em criar empresas-refúgio ou organizações-berço, mas em liderar culturas adultas, emocionalmente responsáveis e estrategicamente exigentes, onde o cuidado não anula a exigência e o bem-estar não substitui o sentido de contribuição.

Gerir pessoas nunca foi simples mas nunca foi tão complexo. E nunca exigiu tanto critério, lucidez e coragem profissional aos Recursos Humanos. Bom ano!