AON Portugal: Transformar dados em cultura organizacional

O Global Colleague Support Survey é um dos pilares da estratégia de escuta da Aon Portugal, e uma ferramenta central na melhoria da experiência dos colaboradores.

Através deste inquérito global, a organização recolhe feedback sobre os factores que mais influenciam o dia a dia das equipas, do suporte da liderança à cultura organizacional, incluindo temas como inclusão, comunicação interna e oportunidades de crescimento. Para Joana Tavares, responsável de Recursos Humanos da Aon Portugal, trata-se de «um verdadeiro catalisador de mudança», ao incentivar uma cultura de speak up e criar um espaço seguro para partilha do que funciona e do que pode ser melhorado. Os resultados são usados para identificar pontos fortes, reforçar boas práticas e intervir nas áreas críticas, traduzindo-se em iniciativas de bem-estar, melhorias na comunicação interna, evolução de ferramentas como o AonGPT e maior proximidade das lideranças, com partilha regular dos dados junto das equipas.

Engagement e bem-estar

A evolução positiva do engagement na Aon Portugal é entendida como o reflexo de uma abordagem consistente ao bem- -estar dos colaboradores, assente num conjunto integrado de iniciativas que abrangem várias dimensões da experiência profissional e pessoal.

No bem-estar físico, para além de benefícios como o seguro de saúde extensível ao agregado familiar, o clube de corrida ou a distribuição de fruta nos escritórios, destaca-se a realização anual do Wellbeing Month, com um conjunto de acções orientadas para a promoção de hábitos saudáveis. Estas incluem rastreios de saúde, almoços saudáveis, caminhadas com as famílias, sessões de sensibilização sobre temas como a neurodiversidade, workshops de nutrição e produtividade e ainda sessões de massagens nos escritórios, iniciativas que aproximam os colaboradores e contribuem para rotinas mais saudáveis.

Ao nível do bem-estar emocional, a empresa aposta em programas como o Employee Assistance Program, workshops de primeiros socorros psicológicos e de identificação de sinais de burnout, bem como na atribuição de dias adicionais de wellbeing a nível global. Em 2024, são também introduzidos dias extra de férias junto a feriados e a possibilidade de sair mais cedo no aniversário dos filhos, medidas com impacto significativo no equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

No pilar financeiro, ganham relevo os benefícios flexíveis, a melhoria do fundo de pensões e a parceria para disponibilização de refeições no escritório, com comparticipação de 50% por parte da Aon, iniciativas que são muito valorizadas pelas equipas. Já no bem- -estar profissional, a política de smartworking – que inclui trabalho remoto e flexibilidade de horário – tem um papel central no engagement, permitindo uma melhor conciliação entre vida pessoal e profissional.

A organização foca-se igualmente na promoção interna e na criação de oportunidades de desenvolvimento, como experiências internacionais e programas de mentoria, reforçando o sentimento de crescimento e valorização. Por fim, o bem-estar social é reforçado através de momentos de convívio e celebração, como o jantar de Natal e o arraial de Verão, já praticamente instituídos, a par de happy hours bimestrais e da participação em projectos comunitários dinamizados pela equipa de Responsabilidade Social e Corporativa. Este conjunto de medidas acompanha uma evolução expressiva do engagement, que passa de 88% para 98%.

Para Joana Tavares, este crescimento resulta da combinação entre a recolha estruturada de feedback e a forma como a organização actua com base nesses dados, apoiada também por conversas informais, townhalls e outros momentos de proximidade que reforçam a percepção de que os colaboradores são realmente ouvidos.

Liderança e cultura

A liderança assume um papel determinante no acompanhamento dos resultados do survey e na implementação de acções concretas. Os managers recebem os dados das suas equipas através da plataforma Perceptyx, com dashboards e análises por dimensão, o que lhes permite identificar pontos fortes, áreas de melhoria e possíveis barreiras ao engagement. Cabe-lhes depois comunicar estes resultados às equipas, reforçando a confiança no processo e validando que o feedback é utilizado para gerar melhorias.

O survey avalia dimensões como Cultura, Inclusão, Wellbeing e Manager Support, e os dados mostram que o suporte do manager influencia directamente o engagement e a percepção de desenvolvimento, tornando a actuação da liderança um elemento-chave em todo o processo.

Entre as aprendizagens retiradas, Joana Tavares destaca que ouvir as pessoas e responder de forma simples e prática às suas necessidades gera resultados naturais, não apenas nos indicadores formais, mas também na forma como as equipas se relacionam. «A forma de estar no escritório, a empatia, a boa disposição, a resiliência face a momentos mais desafiantes, o feedback em momentos de convívio – não tem preço», afirma, acrescentando que esta atitude é contagiante e que todos são responsáveis pela retenção uns dos outros. A taxa de turnover, situada nos 6%, surge como um dos reflexos.

Fica também claro que a experiência dos colaboradores vai além dos benefícios. Mesmo com boas condições, estas só geram impacto quando alinhadas com as expectativas de cada grupo de pessoas, o que torna a escuta um processo contínuo e em constante adaptação. Para garantir que o feedback se traduz em mudanças visíveis, a Aon reforça a sua estratégia de comunicação interna, com townhalls mensais, newsletters internas e momentos de alinhamento entre líderes, assegurando que as iniciativas chegam a todas as equipas.

Mais do que iniciativas isoladas, o survey tem vindo a reforçar uma cultura de «you said it, we did it», em que o contributo dos colaboradores se transforma em acções concretas, desde o bem- -estar à melhoria de processos, comunicação ou oportunidades de carreira.

Para além do engagement, outros indicadores são considerados determinantes, nomeadamente a forma de gestão da empresa. Joana Tavares sublinha que sem uma direcção que acredite verdadeiramente no bem-estar e na criação de condições para a concretização do trabalho diário, não existiria a cultura organizacional actual. «Comportamento gera comportamento, e isso vem desde o nosso CEO, Carlos Freire», afirma, ligando directamente estabilidade das equipas, retenção e produtividade a esta forma de actuação.

O desafio para os próximos anos passa por continuar a inovar em novas formas de trabalho, benefícios e práticas de gestão, mantendo uma cultura de proximidade e escuta à medida que a empresa cresce. Mais do que alcançar um resultado numérico, o objectivo é continuar um modelo em que ouvir, agir e comunicar permanecem no centro da experiência dos colaboradores.

Este artigo faz parte da edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

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