O que já aprendi sobre liderança “híbrida”

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Ponto prévio: liderar é e será sempre influenciar, trazer emocionalmente alguém para uma causa. E fazer que um grupo de pessoas, não obstante as suas (saudáveis) diferenças, possam e queiram trabalhar em conjunto, aportando o seu tempo e o seu talento. Isto é tão verdade há dois ou três mil anos atrás, antes de qualquer tecnologia digital ser sequer sonhada, como é neste desafiante século XXI, repleto de instrumentos de conectividade constante.

Dito isto, se os “fundamentais” se mantêm, a grande questão, no mundo organizacional, passados cerca de 5 anos da experiência da pandemia, é qual a eficácia (e impacto) das lideranças que trabalham com pessoas em contextos remotos ou híbridos.

Em 2020 – 2022, no emergir da massificação do trabalho online, a mensagem pareceu simples e directa: tudo (ou quase tudo) pode ser feito à distância. Organizam-se rotinas mínimas de interacção e controlo, marcam-se umas “calls” semanais e as pessoas farão o seu trabalho – em casa ou em qualquer outro local. Para além do (aparente) conforto e flexibilidade que as organizações proporcionariam assim às pessoas, poupar-se-ia muito – nas empresas, em espaço de escritórios e em custos de funcionamento; nos orçamentos familiares, em custos de deslocação. Tudo certo. Mas, como foi visível em vários estudos, níveis adicionais de trabalho remoto podem trazer níveis de conforto e satisfação de curto prazo mas, com o tempo, muitas pessoas que antes reivindicavam tal questão, sentiam-se menos conectadas com suas empresas e com a sua equipa. E tal gerou, adicionalmente, problemas de saúde mental derivados das sensações e solidão e isolamento.

A questão da liderança entra aqui. Muitos líderes começaram a enfrentar sérias dificuldades em manter o impacto nestes novos contextos híbridos. Os rituais de gestão presenciais foram descontinuados em detrimento dos remotos e as mais-valias desejadas de feedback, alinhamento e motivação não foram conseguidas de forma tão óbvia. Um outro nível é ainda mais premente: a consolidação da cultura e a consequente coesão da organização. Efectivamente, revelou-se extremamente difícil (para não dizer impossível) construir os vários “layers” de cultura com uma conexão apenas digital. Crenças, valores, hábitos e comportamentos não se conseguem consolidar entre equipas que praticamente só se encontram em modo digital. A corrente “back to the office”, que foi uma reacção polarizada das organizações, aparece neste contexto.

O que pode fazer então um líder em contexto de trabalho híbrido? Para começar, ter auto-disciplina e foco no que concerne à segmentação entre a proporção de trabalho presencial e remoto. Estar ciente e, a partir daí, ser consistente, no que se compromete a fazer presencialmente: envolvimento da equipa, pensamento e planeamento estratégico, brainstorming e busca de inovação, kick-off de projectos, resolução de problemas, momentos de celebração, entre outros. E, a partir daí, “puxar” pela equipa, mostrando as mais valias, em muitas destas actividades, de estarem juntos, no mesmo espaço, comunicando com mais eficácia de forma verbal e não vernal. Mantendo a flexibilidade para, em funções que assim o permitam, em dias pré-definidos, as pessoas façam remotamente trabalho individualizado, de elevada concentração. E conseguindo assim maiores níveis de eficácia na missão da equipa, alinhamento e compromisso emocional.

Em suma, estou convicto não podemos regressar a 2019 e parar o vento com as mãos, com um regime 100% presencial só “porque sim”. Como também não me parece saudável um modelo 100% remoto que torne as pessoas meras executantes de tarefas e “desligue” a ligação cultural à empresa. Sim, uma liderança híbrida é bem mais exigente os modelos tradicionais – requerendo muita inteligência no planeamento, assertividade na comunicação e propósito nas decisões.