Por Rodrigo Maia Prinzo, head of People na InnoTech
Estamos naquela altura do ano. O calendário avança, os prazos aproximam-se e, quando damos por nós, aqui está ele: o momento de tratar do IRS. Mas não é sobre isso que escrevo. Isso, deixo para os contabilistas. Hoje escrevo sobre outro fenómeno que acontece, mais ou menos, na mesma altura: a avaliação de desempenho anual.
Surge um convite no calendário que, mesmo não tendo sido pedido, já se sabia que chegaria. Tal como o IRS, sabemos que faz parte. Adiamos mentalmente, desejamos que este ano seja mais simples e, quando finalmente chega a hora, esperamos que corra bem.
Durante anos, convencemo-nos de que este era o grande momento. O dia em que tudo se organizava: o desempenho, a entrega, os resultados e o futuro. Como se 12 meses de trabalho pudessem ser declarados, analisados e fechados numa única conversa.
Spoiler: não podem. Isto não é mais um Excel.
Chamamos-lhe avaliação de desempenho anual. Na prática, acaba muitas vezes por ser o único momento do ano em que se dá feedback a sério. Mas quando chega já vem fora de prazo. O contexto era outro. O que podia e devia ser um momento útil transforma-se, muitas vezes, numa espécie de acerto de contas: olhamos para trás, fazemos balanços e seguimos em frente.
Já participei em centenas de conversas destas, dos dois lados da mesa (quando não redonda, que é a minha preferência), e muitas vezes senti que aquele momento era subaproveitado. Muito mais valor poderia ser criado. É certo que há quem o valorize, mas também há quem o encare apenas como mais um processo a cumprir – como preencher uma timesheet ou submeter as férias.
Depois há a segunda parte.
Passamos de falar de desenvolvimento e, com mais ou menos subtileza, começamos a falar de remuneração, aumentos e expectativas. Aqui, e como no IRS, passamos rapidamente de uma lógica de análise, passiva, para uma lógica de cálculo, muito mais activa. Mais do que ouvir, estamos a tentar perceber “somando, isto dá quanto?”.
O feedback deixa de ser feedback. Agora, estamos em negociação. A partir deste ponto, não se volta atrás.
Mas o maior problema talvez ainda nem seja este. Talvez seja continuarmos a usar este modelo como se o trabalho e as dinâmicas nas empresas não tivessem mudado.
Hoje, o trabalho não se mede num único ciclo anual. Mede-se todos os dias, pela sua forma dinâmica, rápida e, muitas vezes, imprevisível. As prioridades mudam, as equipas ajustam-se e novos desafios surgem. E, mesmo sabendo isto tudo, insistimos em parar uma vez por ano para “verificar os números”.
Mas temos de ser intelectualmente honestos: tal como o IRS, também as avaliações anuais têm o seu papel. Servem para formalizar e consolidar informação e, posteriormente, apoiar em decisões.
Agora, tem de se ir mais longe. As avaliações anuais não podem ser o único momento de feedback.
Na prática, o que muitas empresas têm feito, incluindo a minha, é complementar este momento com um modelo mais contínuo: acompanhamento próximo e regular, permitindo receber e dar feedback on time. Isto significa encontros mais curtos, conversas informais sobre projectos em curso, reconhecimento imediato de bons resultados e ajustes quando algo não corre como esperado.
Porque o feedback não se declara uma vez por ano. Tal como os descontos de IRS, tem de ser mensal.
O feedback anual (ainda) não está morto, mas, convenhamos, está ligado às máquinas.
