Por Alexandra Barosa, directora Executiva do curso de Coaching Executivo da Nova SBE e managing partner da ABP Corporate Coaching
Muitas organizações vivem um paradoxo desconcertante. Existem planos e prioridades pré-definidas e reuniões regulares de acompanhamento, mas os problemas mantêm-se e regressam ciclicamente. Os projectos atrasam-se, as decisões têm de ser revistas consecutivamente e a duplicação de trabalho torna-se praticamente invisível por já estar normalizada. A sensação, de uma forma geral, é de que existe um movimento constante, mas a realidade revela o oposto: é um progresso limitado.
Perante este cenário, a dificuldade de execução é frequentemente atribuída à falta de foco, ou de disciplina. Não obstante, quando observado atentamente, percebe‑se que o bloqueio desta mesma execução raramente está na acção em concreto, mas na qualidade da comunicação que antecede a acção. As tarefas são cumpridas com sucesso, no entanto a criação de pensamento e a aprendizagem em conjunto estão longe de ser alcançadas.
Uma liderança orientada para uma mentalidade de coaching introduz pequenas mudanças que têm impacto directo e real na execução e performance das equipas. O principal desafio centra-se, assim, na seguinte permissa: como é possível garantir que este formato de liderança é utilizado no momento da execução e não apenas em momentos de reflexão?
São quatro as acções que podem, efectivamente, mudar o paradigma, nomeadamente regular antes de decidir; traduzir tarefas em acções concretas; criar accountability por compromisso, e não por controlo; e normalizar reflexões breves durante a execução.
Em primeiro lugar: a execução começa no líder. Sem auto-regulação emocional, o líder confunde urgência com importância e transmite pressão em vez de direcção. Antes de lançar uma tarefa ou decisão, o líder deve perguntar a si próprio: “estou a reagir à pressão ou a responder a uma prioridade real?”. Seguindo esta linha de discernimento, as decisões passam a ser tomadas num estado regulado e a ser comunicadas com mais clareza e menos ruído.
Dentro de uma equipa, muitos erros repetem-se por ausência de clareza operacional. Para facilitar a execução, é essencial clarificar, de forma explícita, o que está em causa. Antes de qualquer avanço operacional, a equipa deve receber um briefing claro: o que é esperado, para que fim, com que critérios de sucesso e em que prazo. Quando isto não acontece, abre-se espaço a interpretações divergentes que, inevitavelmente, conduzem aos mesmos erros, ainda que em versões distintas.
Outro bloqueio frequente reside na forma como se interpreta a accountability. Em muitos contextos organizacionais, a responsabilidade continua a ser confundida com controlo. A liderança com coaching actua, neste sentido, ao propor uma mudança de foco, da imposição para o compromisso. Em vez de “fica responsável por isto”, a conversa transforma-se em “com o que se compromete e quando podemos voltar ao tema?” – uma nuance, não meramente semântica, mas que distingue equipas que executam de equipas que assumem, de facto, responsabilidade.
Por fim, a execução melhora quando a aprendizagem ocorre durante a acção, e não apenas no fim. Equipas eficazes criam momentos breves para reflectir e responder a três perguntas simples: o que está a funcionar, o que não está e o que é preciso ajustar. Estas pausas não atrasam o trabalho; pelo contrário, são comportamentos que impedem a repetição de erros.
Pode concluir-se que a qualidade da execução é o reflexo directo da maturidade da liderança que a sustenta. Quando há regulação, clareza e compromissos explícitos, a acção torna‑se mais consistente e previsível. No fundo, executar bem não é uma questão de velocidade, mas de qualidade das conversas que antecedem e acompanham a acção.
