A maioria das empresas acredita que ainda tem tempo para se preparar para a Directiva Europeia da Transparência Salarial, mas, na verdade, não tem.
Por: Rui Luz, CEO & Founder da TiJUBU
Embora a maioria dos Países da União Europeia, incluindo Portugal e Espanha, não tenha cumprido o prazo de transposição da Directiva Europeia de Transparência Salarial (UE 2023/970), o primeiro reporte continuará a incidir sobre dados de 2026. O calendário legislativo pode ter sofrido um atraso, mas as empresas que esperarem pela publicação da lei nacional estarão simplesmente a adiar um trabalho que já deveria ter começado. E esse trabalho é bastante maior do que se possa imaginar.
A discussão pública tem-se centrado na divulgação de bandas salariais, nos relatórios de equidade ou nas novas obrigações de reporte, que obviamente são temas importantes, mas acabam por desviar a atenção da verdadeira mudança que a directiva introduz.
Pela primeira vez, as organizações deixam de ser apenas responsáveis pelas decisões remuneratórias que tomam e passam também a ser responsáveis por conseguir explicá-las. Esta diferença é mais profunda do que parece, pois existe uma enorme distância entre possuir dados e conseguir justificá-los. Entre publicar uma banda salarial e conseguir defendê-la. Entre identificar um gap salarial e demonstrar, com critérios objectivos, por que existe ou como será corrigido. É precisamente aqui que muitas empresas descobrem que o problema não é tecnológico nem mesmo de falta de dados. É um problema estrutural.
O problema é a ausência de um sistema
Um estudo recente da EY concluiu que 44% das organizações portuguesas admitem não estar preparadas para cumprir a directiva e nenhuma considera estar totalmente preparada.
Ao mesmo tempo, o Guia do Mercado Laboral da Hays mostra que apenas cerca de um quarto das empresas portuguesas comunica internamente bandas salariais, enquanto muitos profissionais continuam sem compreender os critérios que determinam a sua evolução remuneratória. Surpreendido? Acredito que não…
Durante décadas, as decisões de compensação foram sendo construídas de forma incremental. Um gestor negociou acima da tabela para contratar um perfil crítico. Outro atribuiu um aumento para evitar uma saída. Uma aquisição trouxe novas grelhas salariais. Diferentes geografias criaram títulos distintos para a mesma função com responsabilidades semelhantes. Cada uma destas decisões fazia sentido no momento. O problema surge quando, anos mais tarde, alguém pergunta: “Por que é que esta pessoa recebe mais 30% do que a outra que desempenha uma função de igual valor?”
Em demasiadas empresas, a resposta continua a ser: “Foi o que negociámos na altura.” E a verdade é que essa resposta pode ter sido suficiente no passado, mas, no contexto da nova directiva, deixa de o ser.
O relatório identifica o problema mas não resolve a causa
Nos últimos anos, surgiram diversas soluções dedicadas à transparência salarial. Plataformas de benchmarking, ferramentas analíticas e especializadas que permitem medir gaps remuneratórios, comparar salários com o mercado e produzir relatórios de equidade cada vez mais completos. Todas elas são ferramentas importantes, mas nenhuma constrói equidade apenas porque consegue medir desigualdades. A verdadeira dificuldade começa a seguir. Como corrigir diferenças sem criar novos fossos? Como justificar cada progressão salarial perante colaboradores, auditores e reguladores? Como garantir que os mesmos problemas não voltam a surgir no futuro?
Estas perguntas não se respondem através de um dashboard ou relatório.
Exigem uma arquitectura consistente e mais profunda.
Um sistema operativo de compensação: Pay Intelligence
Durante muitos anos, os Recursos Humanos evoluíram através da digitalização de processos: recrutamento, desempenho, formação, payroll, benefícios… Mas a transformação que estamos a assistir neste momento é diferente e integra esses processos num único sistema de decisão. A gestão da força de trabalho está, assim, a entrar numa nova fase, a que chamamos de Workforce Autonomics.
Não se trata de automatizar os Recursos Humanos. Trata-se de construir organizações capazes de compreender continuamente a relação entre funções, competências, remuneração, mobilidade, aprendizagem e potencial, independentemente de o trabalho ser realizado por pessoas, agentes de inteligência artificial ou equipas híbridas.
Numa arquitectura deste tipo, a compensação deixa de ser um processo isolado e passa a ser uma consequência lógica do valor que cada função cria e das competências que cada colaborador consegue demonstrar.
É esta visão que tem orientado o desenvolvimento da TiJUBU, uma plataforma onde arquitectura de funções, competências, mobilidade e compensação fazem parte do mesmo sistema.
Recentemente, lançámos o Pay Intelligence, um módulo que permite às equipas de Comp & Ben analisar e desenhar estruturas retributivas, identificar potenciais riscos de iniquidade, simular diferentes políticas salariais e compreender o impacto financeiro de cada decisão antes da sua implementação. Mais importante do que produzir relatórios é garantir que cada decisão remuneratória pode ser explicada através de critérios objectivos, consistentes e auditáveis.
Quando remuneração, competências e arquitectura organizacional passam a estar ligadas, a transparência deixa de ser apenas uma obrigação regulatória e transforma-se num mecanismo de confiança. Confiança para os colaboradores, confiança para os gestores, confiança para investidores, auditores e reguladores.
Três perguntas que deixo às equipas de Recursos Humanos
Independentemente da tipologia ou dimensão da empresa, existem três perguntas que todas as equipas de Recursos Humanos deveriam conseguir responder neste momento:
– Conseguimos explicar, de forma objectiva, por que razão duas pessoas que desempenham trabalho de igual valor têm remunerações diferentes?
– As nossas bandas salariais resultam de critérios consistentes ou da acumulação de decisões e negociações antigas?
– Se identificarmos hoje um gap remuneratório, conseguimos corrigi-lo sem criar novas desigualdades amanhã?
Se a resposta a qualquer uma destas perguntas for negativa, o desafio não está no relatório. Está na arquitectura.
A Directiva Europeia da Transparência Salarial não obriga apenas as empresas a divulgar salários, obriga-as a justificar as decisões que tomam. E essa poderá ser a transformação mais importante desta década. Porque organizações transparentes não são as que mostram os seus números, são as que conseguem explicá-los.
O Pay Intelligence está disponível em tijubu.com. Registe-se e experimente gratuitamente com os dados da sua empresa e descubra, em minutos, o que a sua arquitectura de compensação revela.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Tecnologia na Gestão de Pessoas” da edição de Julho (n.º 187) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
