Internacional: Uma nova abordagem para a estrutura do trabalho

Durante anos, peritos em gestão presumiram que existiam cedências inevitáveis entre eficiência e flexibilidade – e que a estrutura organizacional certa para obter uma ou outra seria diferente. Mas é possível estruturar o trabalho de forma a oferecer simultaneamente agilidade e eficiência – se se souber como.

Por Nelson P. Repenning, Don Kieffer e James Repenning

Quase todas as publicações sobre negócios falam hoje sobre a velocidade crescente da mudança nas tecnologias e nos mercados e sobre a consequente necessidade de organizações mais adaptáveis. Tendo em conta o imperativo da adaptabilidade, não surpreende que poucas palavras tenham recebido mais atenção nos últimos debates sobre gestão e liderança como a palavra “ágil”. As organizações – de grandes empresas como a General Electric Co. a pequenas startups – estão a tentar ser flexíveis e rápidas na forma como reagem a novas tecnologias e condições de mercado.

A palavra “ágil” parece ter sido aplicada pela primeira vez ao software por 17 programadores em 2001. Depois de experimentar abordagens mais interactivas e simples para o desenvolvimento de novas aplicações durante várias décadas, o grupo compilou a sua experiência num manifesto ágil. «Estamos a descobrir formas mais adequadas de desenvolver software ao fazê-lo e a ajudar outros a fazê-lo», escreveram. No desenvolvimento de software, o ágil tinha agora várias manifestações, incluindo “formação ordenada”, programação extrema e desenvolvimento de características. Os resultados foram significativos. Diversos estudos mostram que os métodos ágeis de desenvolvimento de software podem gerar uma melhoria significativa em comparação com os antecessores mais tradicionais.

Mas o que significa isto fora do software? Será que os métodos ágeis podem ser aplicados com sucesso noutros tipos de trabalho? Muitos proponentes (vários deles começaram no sector do software) argumentam que a resposta é sim, e um número crescente de livros, artigos e textos em blogues sugerem como pode ser feito. As provas, porém, permanecem limitadas até agora, e um artigo recente de dois dos fundadores do ágil avisa contra a aplicação indiscriminada do conceito. A blogosfera está também repleta de discussões sobre uma reacção negativa ao ágil.

Para oferecermos alguns conselhos práticos aos líderes empresariais que tentam compreender o que pode significar o ágil nas suas organizações, usamos uma abordagem diferente. A nossa pesquisa sugere que, ao aplicarem métodos ágeis do sector do software noutras áreas, os gestores muitas vezes confundem práticas e princípios. Quando os métodos ágeis funcionam, isso acontece porque as práticas associadas manifestam princípios comportamentais importantes no contexto do desenvolvimento de software. Mas por muito sucesso que estas práticas possam ter no desenvolvimento de software, não há qualquer garantia de que funcionem noutros contextos. A chave para se transferir um conjunto de práticas de um domínio para o outro é compreender primeiro por que razão elas funcionam e depois modificá-las de forma a estarem alinhadas com o novo contexto e a manterem os princípios subjacentes.

O objectivo deste artigo é ajudar a compreender vários princípios importantes que reforçam não só as práticas ágeis no software, como também o famoso sistema de produção da Toyota Corp. Assim que estes princípios subjacentes são compreendidos – através de uma estrutura a que chamamos de estrutura de trabalho dinâmica – é possível criar processos de trabalho flexíveis e mais eficientes na organização.

Estabilidade versus incerteza

Académicos e gestores há muito acreditavam que as organizações tinham de criar cedências entre flexibilidade e eficiência. Uma noção central na teoria académica sobre a estrutura organizacional é a contingência, a ideia de que as organizações e os seus processos associados precisam de ser concebidos de forma a estarem alinhados com a natureza do trabalho. Uma das variáveis mais comuns na teoria da contingência é o grau de incerteza no ambiente circundante (muitas vezes conceptualizado como a necessidade de inovação). Quando o ambiente competitivo e o trabalho associado são estáveis e bem compreendidos, a teoria da contingência sugere que as organizações terão mais sucesso com estruturas altamente estruturadas e mecanicistas. Em contraste, ao enfrentarem situações altamente incertas que exigem uma adaptação contínua, a teoria sugere que as organizações têm mais sucesso com estruturas mais flexíveis e orgânicas.

(…)

Quatro princípios
Criar mecanismos de mudança
1 – Dividir trabalho bem definido e trabalho ambíguo.
2 – Transformar os processos em unidades mais pequenas de trabalho que podem ser verificadas com mais frequência.
3 – Identificar a cadeia de indivíduos que apoiam quem faz o trabalho.
4 – Apresentar estímulos e controlos que passam o trabalho para um modo mais colaborativo.

Leia o artigo completo na edição de Junho da Human Resoures Portugal.

Autores:
Nelson P. Repenning é professor de Dinâmica de Sistemas e Estudos Organizacionais na MIT Sloan School of Management, reitor associado de Liderança e Projectos Especiais e director do Centro de Liderança do MIT.

Don Kieffer é docente sénior de Gestão de Operações na MIT Sloan School e fundador da ShiftGEar Work Design

James Repenning é managing partner da ShifGear Work Design.

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