A ascenção dos narcisistas

Por que seguimos líderes tóxicos e o que fazer para quebrar o ciclo.

Por Dritjon Gruda, professor associado na área de Comportamento Organizacional, na Católica Porto Business School, Universidade Católica Portuguesa e Arménio Rego, professor catedrático na Católica Porto Business School e director do LEAD.Lab

Em tempos críticos, o fascínio por líderes hiperconfiantes e carismáticos é enorme. Esta atracção é frequentemente instrumentalizada, em proveito próprio, por líderes narcisistas – indivíduos audaciosos e hiperconfiantes cuja auto-obsessão grandiosa pode minar a cultura e a sustentabilidade de uma organização. Este artigo ajuda a compreender as dinâmicas das relações entre líderes narcisistas e seus liderados. Dá conta dos perigos gerados por líderes narcisistas. Também discute mecanismos preventivos e protectores, tanto para as organizações como para os liderados.

O fascínio e os seus perigos
Vivemos tempos de volatilidade e incerteza sem precedentes. Imperam mudanças económicas, disrupções tecnológicas e alterações constantes nas formas de trabalho. Neste clima de instabilidade, o fascínio por líderes hiperconfiantes e carismáticos é enorme. Deles se espera que lidem eficazmente com essa turbulência e assim nos libertem dos receios que a mesma comporta. Essa atracção, que incorpora uma dose significativa de fantasia, abre a porta a personalidades narcisistas – indivíduos audaciosos e hiperconfiantes cuja auto-obsessão grandiosa pode minar a cultura e a sustentabilidade de uma organização.

A compreensão das dinâmicas entre essas lideranças narcisistas e as suas equipas é, pois, crítica. Sem essa compreensão, os processos de selecção e promoção de líderes podem conduzir a uma espiral perversa – alienando liderados e fazendo perigar a reputação e a saúde da organização. Investigação recente lança nova luz sobre quem são os liderados mais susceptíveis ao charme tóxico desses líderes e o que as organizações podem fazer para prevenir ou mitigar os perigos [6, 9].

Neste artigo, damos conta dos tipos de liderados mais propensos a cair nas malhas tóxicas desses líderes – e também discutimos os tipos mais resistentes. Exploramos ainda as acções e mecanismos que as organizações e os liderados podem adoptar para se prevenirem e protegerem.

Antes de prosseguir, duas notas prévias são necessárias. Primeira: por líderes narcisistas entenda-se os que se caracterizam por extremas doses de narcisismo e são desprovidos de antídotos como coragem moral, humildade e autoconsciência. Uma dose moderada de narcisismo, sobretudo se for acompanhada de sabedoria prática, humildade e abertura para lidar com a crítica, pode ser virtuosa. Alguma evidência sugere que o sucesso de Steve Jobs se deveu o facto de ter desenvolvido humildade (em consequência da “humilhação” a que foi submetido quando “escorraçado” da Apple) que lhe domesticou o narcisismo [5, 8].

Líderes com doses significativas de narcisismo podem também ser produtivos se estiverem inseridos em contextos organizacionais e institucionais (isto é, num sistema de freios e contrapesos) que mitigam os seus vícios narcisistas e de grandiosidade e potenciam as suas virtudes.

Segunda nota: embora o que aqui discutimos esteja focado nas organizações, designadamente as empresariais, o fenómeno da liderança narcisista e seus perigos é também – e por maioria de razão – apanágio da vida política. Para a saúde da democracia e da civilidade, importa que os cidadãos não caiam nas desilusões criadas por líderes pseudo-redentores preocupados, sobretudo, em conquistar e manter poder em proveito próprio.

Compreender o fenómeno para melhor lidar com ele
Os narcisistas caraterizam-se por um forte sentido de grandiosidade e autoimportância. São movidos por um profundo desejo de atenção e admiração – assim tentando nutrir o seu ego insuflado. Este auto-centramento vem acompanhado de uma profunda falta de empatia pelos outros. Tal perigo agrava-se porque faz parte da natureza do narcisista o desejo de esconder esse perfil através do charme e dotes persuasivos.

Numa fase inicial, estas fantasias de grandiosidade são apelativas para os seguidores e encaradas como soluções visionárias capazes de lidar com a turbulência. A obsessão que os energiza é interpretada como dedicação. A sua ânsia de controlo é vista como firmeza de acção. Estes indivíduos são, pois, mestres da gestão de impressões – oradores exímios que inspiram confiança e criam a ilusão de que são dotados de uma singular capacidade para conduzir a embarcação entre águas turbulentas.

Não surpreende, pois, que indivíduos com fortes traços narcisistas estejam desproporcionalmente representados em cargos executivos e de autoridade por esse mundo fora. Essas posições de liderança – que satisfazem os seus desejos de poder, atenção e admiração – são o palco no qual procuram validar a sua crença de que são o centro do universo. Esses líderes hesitam, pois, em instrumentalizar os liderados e outros interlocutores para nutrirem esse ego insuflado.

Naturalmente, mais dia menos dia, a lua-de-mel acaba. Embora estes líderes sejam capazes de gerar resultados de curto-prazo, o impacto de longo prazo tende a ser destrutivo. A sua incessante necessidade de admiração condu-los a priorizar o seu autointeresse em detrimento dos objectivos organizacionais e do respeito pelos liderados. Minam os genuínos laços de cooperação, exploram os outros e criam ambientes organizacionais repletos de medo e desconfiança. O preço para a organização é elevado: drástica queda do empenho no trabalho, drenagem dos melhores talentos, enfraquecimento dos padrões éticos, destruição da segurança psicológica [4] e medo de expressar voz.

Mecanismos psicológicos explicativos
A ilação é clara: importa prevenir e combater o fenómeno. O primeiro passo é compreender os mecanismos psicológicos e sociais que permitem a estas personalidades narcisistas conquistarem e manterem o poder. Que tipo de seguidores é mais susceptível de se deixar encantar por personalidades narcisistas?

Um estudo pioneiro recente de Dritjon Gruda e Paul J. Hanges [6] contribui para responder a essa questão. A investigação utilizou técnicas inovadoras que, superando as abordagens tradicionais assentes em questionários, fazem uso de recursos de computação moderna e análise linguística para identificar traços de personalidade. Os autores analisaram a pegada digital de 436 líderes (muitos ocupando posições empresariais deveras significativas) e de cerca de 50 mil seguidores que haviam interagido através do Twitter/X. Basearam-se numa simples ainda que poderosa premissa: a linguagem que usamos no espaço digital – as palavras escolhidas, a estrutura das frases, o tom expresso, as emoções partilhadas – revelam aspectos fundamentais da nossa personalidade.

Através da análise de interacções que se prolongaram por mais de dois anos, os autores da pesquisa identificarem perfis robustos, tanto dos níveis de narcisismo dos líderes como dos perfis de personalidade dos seguidores desses líderes. Os resultados permitiram identificar dois tipos de seguidores (os amáveis e os neuróticos) que são mais susceptíveis à influência dos líderes narcisistas, e dois tipos mais resistentes (os criativos-curiosos e os conscienciosos-disciplinados).