A dinâmica profunda da verdadeira implementação agile

Quando os modelos de negócio podem ser declarados obsoletos da noite para o dia, ou sectores inteiros veem as suas operações convencionais substituídas por uma solução tecnológica melhor, a complacência é mortal.

 

Por Hugo Lourenço, fundador do World Agility Forum

 

É muito comum persistir na confusão entre a mentalidade tradicional na gestão de empresas e a implementação do Agile – um fenómeno conhecido como Fake Agile. Os sinais incluem a adopção de um novo vocabulário sem mudar muito ou, pior, infundir o pensamento convencional com uma declaração do tipo ‘somos ágeis’, deixando algumas pessoas seguras de que nada está a mudar e outras absolutamente confusas.
O Agile, como mentalidade, pode desempenhar um papel vital na evolução de uma empresa. Além dos produtos projectados de forma mais barata e rápida, com o objectivo de atrair o cliente, o Agile prepara indivíduos e empresas para lidar com uma maior complexidade e para passar ao próximo nível de responsabilidade colectiva, essencial para uma autogestão.

“Mas conseguirá o Agile passar da versão falsa para atingir o status de mudança de mentalidade genuína?” Mesmo não sendo um praticante de Agile, consigo entender a agilidade: cognitiva, física, emocional e social. Além disso, compreendo a diferença entre o pensamento linear por trás de tantas decisões tradicionais, bem como o tipo de pensamento holístico, de espectro mais amplo, necessário para trabalhar com o imprevisível e o complexo.

Enquanto facilitador que inverte situações confusas, percebo a dinâmica profunda que permanece quieta, mas eficaz, sob a superfície. Enquanto todos estão ocupados, essas forças trabalham a favor e contra o alcance de objectivos elevados. Algumas tensões aparecem aquando da implementação do Agile falso versus o que é possível para trabalhar efectivamente com complexidade.

As tensões iluminam as oportunidades para fazer algo diferente, para prestar atenção aos conflitos subjacentes e colocar essa energia num propósito útil. Caso contrário, os projectos podem alcançam um movimento incremental, ou mesmo nenhum. O progresso incremental não é suficiente. Quando os modelos de negócio podem ser declarados obsoletos da noite para o dia, ou sectores inteiros veem as suas operações convencionais substituídas por uma solução tecnológica melhor, a complacência é mortal.

 

Tensões que alimentam a implementação do falso Agile
As empresas com controlo centralizado estão a implementar o Agile para que os seus produtos sejam criados e disponibilizados mais rapidamente, enquanto ‘deleitam’ o cliente. Felizmente, o cliente está na equação como participante. As organizações hierarquicamente estruturadas não são projectadas para a complexidade ou para respostas rápidas. Nem os processos ou sistemas de recompensa. Acredita-se que os resultados previsíveis da engenharia sejam os resultados trimestrais. Introduza um elemento incerto na equação esperada e as tensões surgirão, tornando-se ainda mais ampliadas pela imposição do Agile.

 

Um olhar sobre as tensões óbvias
1.
Os prazos de entrega de 90 dias possuem uma grande necessidade de previsibilidade. Contextualmente, o local de trabalho funciona geralmente à base de uma adrenalina feita de alta e baixa confiança. Em contraste, o Agile é encarado como incerto e não comprovado. Expandir os métodos Agile para uma mentalidade adequada à agilidade, especialmente em condições complexas, parece uma liderança mais ousada a chamar a atenção de que nada nas empresas tradicionais recompensa.

Antídoto possível: use a coragem e o medo para tentar algo diferente. Confie nas pessoas que uma empresa contratou para fazer algo importante. Se o objectivo não importa, porque é que as pessoas
se deveriam importar? Ser explícito sobre o valor para o cliente e para um Universo maior é vital.

 

2. Os locais de trabalho onde reina uma elevada pressão mostram mentalidades altamente avessas ao risco, geralmente rígidas. Quando as empresas não conseguem adaptar-se ao que está a acontecer no mundo à sua volta, o stress é transferido para os funcionários. Isto torna o local de trabalho num lugar altamente stressante e inseguro para se estar. Biologicamente, o trabalhador pode crescer e proteger-se, mas não pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

É natural resistir a qualquer mudança que seja percebida como insegura a nível emocional, social ou psicológico. Se punir quem assume riscos é um hábito das empresas, no fundo todos sabem que não é seguro experimentar algo novo. E fingir uma mudança sem fazer nada é uma resposta razoável, especialmente quando um local de trabalho está cheio de medo de perdas ou falhas.

O outro factor significativo é a forma como as métricas recompensam o comportamento. Se for pedido às pessoas que arrisquem aprender e fazer algo novo, mas recompensando-as por fazer a mesma coisa, ninguém se vai surpreender que seja mais atraente fingir do que adoptar.
A maioria dos sistemas de gestão de desempenho recompensa a conquista individual e não a do grupo, incorporando limitações à própria dinâmica.

Antídoto possível: os resultados serão aprimorados ao partilhar a responsabilidade de se concentrar em experimentar e aprender, interagindo com o cliente e de forma multifuncional em toda a organização. Fazer esse movimento exige também coragem da parte de todos, ou seja, os actos de cuidar e de pertencer devem ser cultivados e não simplesmente assumidos. A partilha de uma meta precisa de ter significado e valor reais; caso contrário, estará pedindo às pessoas que pensem para que possam ser descartadas com mais facilidade. O que não é propriamente uma proposta atraente.

 

As capacidades fundamentais que hoje são necessárias não se baseiam em manuais ou métodos, mas no investimento e na confiança de que, dentro de cada pessoa que aparece para trabalhar todos os dias, há uma um enorme potencial inexplorado à espera de contribuir. Ao trabalhar em conjunto, o gestor recupera o controlo de como responder, substituindo o medo de perder o controlo. Moldar um futuro positivo através da vertente complexa da implementação Agile, poderá desenvolver as capacidades necessárias para eliminar a lacuna de complexidade generalizada no mundo do trabalho.

A implementação do Agile (ou qualquer outra transformação) requer cuidados centrados no apoio do preenchimento da lacuna entre o desafio e a meta estabelecida. Ignorar as necessidades humanas básicas resulta geralmente numa tentação de restaurar a estabilidade, revertendo as práticas passadas. Quando as métricas interferem é necessária uma acção mais ousada. Os gestores podem ajudar a remover as limitações internas, libertando as equipas para realizar o trabalho sem restrições.

Talvez a coisa mais interessante sobre o Agile falso seja que ele aponta directamente para oportunidades tanto de crescimento pessoal como organizacional. Ambos são essenciais e imperativos.

 

Este artigo foi publicado na edição de Novembro da Human Resources.

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