MIT Sloan Management Review. A importância do carácter na contratação e promoção

A cultura organizacional reflecte o carácter dos indivíduos que a compõem. Assim, cuidar do carácter é um verdadeiro ponto de alavancagem.

Por Mary Crossan, MIT Sloan Management Review

Dizem que contratamos pela competência e despedimos pelo carácter. Considere-se o caso da Boeing, que foi prejudicada por decisões de liderança erradas que comprometeram gravemente a qualidade e a segurança dos seus aviões e, consequentemente, a confiança do público, forçando o seu CEO a anunciar a sua saída no final do ano. E, contudo, o debate sobre quem deve ser o próximo CEO da fabricante de aviões em dificuldades tem-se centrado nos méritos de engenheiros versus contabilistas – ou seja, competências.

O que falta no debate é o reconhecimento de que o que é necessário é um líder com um forte julgamento baseado no carácter. Embora tenham sido discutidos novos potenciais líderes, não houve nenhuma discussão sobre pontos fortes ou fracos relativos ao carácter.

Ainda que os gestores pensem frequentemente que contratam com base no carácter, a maioria equipara o carácter a valores adequados. Tendem a dar demasiada importância a certas dimensões de carácter, como a motivação e a responsabilidade, e pouca importância à humildade e à moderação, o que pode resultar em toxicidade e fraco discernimento no ADN da organização. Isto leva frequentemente indivíduos com um forte carácter a deixar a organização ou a desligar-se. Isto é particularmente verdade quando a promoção de alto nível seguinte sinaliza que a organização valoriza um conjunto limitado ou desequilibrado de comportamentos de carácter.

Não há dúvida de que a contratação, o despedimento e a promoção moldam fundamentalmente a cultura de uma organização, para o bem e para o mal. Tendo trabalhado com muitas organizações que procuram elevar o carácter juntamente com a competência nas suas práticas de Recursos Humanos (RH), posso partilhar algumas lições importantes.

Entender as diferenças entre competência e carácter
Muitas pessoas pensam que avaliam o carácter quando consideram candidatos para contratação ou promoção porque avaliam alguns elementos isolados do carácter, como a coragem, em conjunto com os conhecimentos, as capacidades e competências tradicionais. No entanto, esta é uma perspectiva bastante limitada: pesquisas comprovam que o carácter abrange 11 dimensões interligadas, com um conjunto associado de comportamentos observáveis. E o carácter pode ser desenvolvido.

O ponto crucial é avaliar o carácter de forma abrangente, em vez de simplesmente nomear algumas qualidades consideradas desejáveis isoladamente. Isto porque qualquer uma das dimensões do carácter se manifestará como um vício se não for apoiada pelas outras dimensões. Dar ênfase à coragem e não à humildade é um exemplo de onde as coisas podem descarrilar. Se os níveis elevados de coragem não forem restringidos pela força da humildade, o resultado poderá ser uma tendência para opiniões imprudentes.

Elevar as avaliações de carácter ao mesmo nível de importância que as avaliações de competências exige uma compreensão de como estes processos diferem. Pesquisas constatam que, ao contrário das competências, que variam entre organizações e, frequentemente, entre níveis hierárquicos, os atributos do carácter são universais. E, embora as competências possam ser avaliadas independentemente umas das outras, os atributos do carácter estão interligados e necessitam de ser considerados holisticamente. Para o fazerem correctamente, os gestores de contratação e os líderes de RH precisam de compreender o que é o carácter, como se manifesta e como pode ser desenvolvido.

Ao contratar com base nas competências, a abordagem clássica é utilizar entrevistas estruturadas e rubricas de avaliação associadas para avaliar o que alguém pode fazer ou como o faria. Cada pessoa entrevistada durante um determinado processo é avaliada da mesma forma para minimizar o enviesamento do entrevistador e promover a objectividade. Em contrapartida, o carácter diz respeito a quem alguém é e como se tornou essa pessoa, sendo, portanto, único para cada indivíduo. Não existe uma abordagem única, com uma lista padrão de perguntas, para avaliar o carácter de alguém. Em vez disso, as avaliações de carácter são conversas mais fluidas e personalizadas. São objectivas e rigorosas, mas também respeitam as diferenças individuais.

O rigor e a objectividade advêm da ampla ciência que revela o que é o carácter, como pode ser avaliado e desenvolvido, e como pode ser incorporado nas organizações, incluindo nas práticas de RH. As diferenças individuais surgem porque a história de vida de cada pessoa é diferente no que diz respeito ao desenvolvimento do seu carácter. E podemos honrar essa singularidade. Como o carácter não é estático, mas sim um hábito desenvolvido ao longo da vida, a avaliação do carácter pode ser contínua e repetida, seja em decisões de contratação ou de promoção.

Realizar entrevistas de carácter
A avaliação do carácter como parte do processo de avaliação dos candidatos a emprego tem de ocorrer separadamente da avaliação das competências, uma vez que exige uma abordagem mais coloquial do que uma entrevista típica. A seguir, apresentam-se as principais considerações a reter.

Prepare-se para entrevistas de carácter desenvolvendo o seu próprio carácter
Uma das razões pelas quais as pessoas têm dificuldade em avaliar o carácter é que a maioria de nós opera com uma compreensão bastante superficial e pouco sofisticada do mesmo, o que muitas vezes leva aos nossos próprios desequilíbrios. Parte do desenvolvimento do carácter é observá-lo nos outros e testemunhar exemplos de como as deficiências e os excessos se manifestam em determinadas escolhas e comportamentos. Como muitas pessoas descobrem, assim que o vêem, não conseguem deixar de o ver. Mas vê-lo exige muitas vezes que reconheçamos os nossos preconceitos inconscientes. Considere-se, por exemplo, a dimensão da justiça: a forma como alguém cultiva um sentido do que é justo e equitativo será moldada pela sua posição em sistemas que tendem a privilegiar algumas pessoas e a prejudicar outras.

Trate uma entrevista de carácter como uma conversa
Já realizei muitas entrevistas baseadas no carácter com potenciais atletas, como durante o Combine da National Hockey League, onde as equipas entrevistam os jogadores antes do recrutamento. Num caso, falei com um treinador e uma candidata a uma equipa principal para uma entrevista; passados cerca de 30 minutos, tinha terminado. A jogadora ficou um pouco surpreendida e perguntou se eu a ia entrevistar, tendo a treinadora respondido: «Acho que acabou de o fazer.» Foi uma conversa tão genuína e interessante com a jogadora que não pareceu uma entrevista, mas sim simplesmente um momento para conhecer melhor a pessoa.

Compreenda que o carácter do entrevistador é revelado, assim como o do entrevistado
Não é incomum ouvir que as pessoas entrevistadas ficaram tão impressionadas com o entrevistador que este as convenceu realmente a juntar-se à organização. Todavia, o contrário também pode acontecer. Quantas organizações desencorajam os potenciais candidatos porque os seus entrevistadores revelam algum grau de desequilíbrio de carácter? Considere o comportamento de carácter de estar interligado (faz parte da dimensão da colaboração), que é definido como «reconhecer e valorizar ligações profundas com os outros a todos os níveis da organização e da sociedade».

Cultivar a capacidade de estar interligado é um dos comportamentos- chave que ajuda a canalizar a nossa empatia, compaixão, mente aberta e flexibilidade para começar a relacionar-nos com outra pessoa e fazer com que ela confie em nós no processo. Quão interligado pode estar ao entrar na conversa? Este é um comportamento que já praticou no passado? Se sim, isso virá naturalmente para si. Caso contrário, terá uma certa distância que será mais difícil de ultrapassar, mas pode ser alcançada. Pense nos comportamentos associados a curiosidade, respeito e vulnerabilidade (como parte da humildade) e como estes o ajudarão ao explorar a conversa. Comportamentos como o pensamento crítico e a demonstração de adaptabilidade (parte do discernimento) irão ajudá-lo a processar o desenrolar da história.

Utilize perguntas perspicazes
Não importa por onde se começa, porque as entrevistas de carácter são como descascar uma cebola, com camadas a emergir à medida que se explora o historial da pessoa. Por exemplo, se começasse com uma pergunta ampla como “Porque é que a vaga lhe interessa?”, identificaria então os vários tópicos que lhe permitiriam explorar as dimensões do carácter. Se um candidato falasse sobre o quão inovadora é a organização e o quanto gosta de inovar, as perguntas poderiam explorar de onde vêm esses interesses e as principais influências que moldaram a pessoa. Estas respostas tornam-se, então, trampolins para explorar outras partes da história do candidato. Em momento algum pergunta directamente sobre as dimensões do carácter; em vez disso, tem uma conversa geral com a pessoa sobre si própria.

Observe os conjuntos de dimensões e os seus pontos fortes e fracos
Tal como observamos várias dimensões de carácter a operar simultaneamente nas nossas próprias vidas, podemos observar o mesmo durante uma entrevista. Estava a realizar uma entrevista simulada numa sessão de formação, a ajudar indivíduos a compreenderem como é uma conversa sobre carácter. O debate revelou rapidamente a imensa motivação da entrevistada voluntária, e depois as minhas perguntas investigantes giraram em torno de descobrir mais sobre a sua moderação e se, e como, cultivava a paciência e a calma para sustentar a sua motivação.

Perguntei como lidava normalmente com frustrações e obstáculos no seu caminho. Em vez de revelar aspectos de paciência e calma, ela começou naturalmente a falar sobre elementos de humanidade e colaboração, e então segui essa via. Descreveu o que aprendera sobre si mesma «como um trabalho constante em progresso» e partilhou que, no seu melhor momento, os seus instintos eram de ser uma construtora de pontes. Explicou que, ao ouvir as histórias das pessoas, conseguia encontrar um ponto em comum para as unir, apesar das suas diferenças.

Leia o artigo na íntegra na edição de Dezembro (nº.180) da Human Resources.