Analisar o potencial: consolidar a cadeia de valor de Gestão de Pessoas

Por António Saraiva, Business Development Manager na ISQ Academy

Muito se fala e escreve sobre Talento. Em particular em momentos de grande incerteza e ambiguidade, dada a importância de captar e reter talento nas organizações. É um tema que se encontra em permanência na agenda da Gestão de Pessoas, mas que de alguma forma, face às circunstâncias atuais é gerida numa lógica do curto prazo e perante o perigo eminente de se perder esse talento. Quantas vezes não ouvimos uma discussão de como suster a saída dos red flags ou como podemos alterar políticas para captar os melhores.
Nesta lógica observamos impactos nas estruturas de compensação e, mesmo, numa atuação sobre níveis de flexibilidade de organização laboral. São muitas vezes fórmulas conjunturais de ação, pois verifica-se que a cadeia de valor de gestão de pessoas foi influenciada por respostas a contextos emergentes e não pela coerência de políticas devidamente estruturadas, em particular no desenvolvimento das pessoas dentro da Organização.
Frequentemente surgem dúvidas quando se recruta ou se pretende fazer evoluir alguém na carreira. Questões como se dada pessoa é a indicada para exercer certas responsabilidades, será que dado colaborador terá um futuro promissor, será que se integrará bem em dada equipa. No fundo, questiona-se se dado colaborador tem potencial de crescimento em termos de responsabilidades mais complexas e mais amplas, seja no médio ou longo prazo.
Uma avaliação do potencial de desenvolvimento permite, pois, revelar quais as capacidades e competências originais de uma pessoa se encontram em reserva e se se encontram devidamente estruturadas e de predisposição evolutiva. Ou se essa reserva tem potencial para se desenvolver, expressar-se, (re)estruturar-se perante circunstâncias no mínimo mais desafiantes.
Falar de potencial de desenvolvimento, é falarmos de uma síntese entre um desempenho sustentado, agilidade de aprendizagem e aspiração. No fundo, é rastrearmos a progressão do desempenho, mas simultaneamente a motivação e a capacidade para uma aprendizagem com base em novas experiências. Exige-se hoje que se adquiram novas competências para fazer face a uma multidisciplinaridade, sem se perderem níveis de especialização. É o desafio para a curiosidade, com abertura a novas perspetivas e de se operar em diversos papeis, de complexidade crescente.
Mas o potencial expressa-se igualmente pela paixão no que se faz e pelo desejo pessoal de crescimento – é um compromisso para se progredir e fazer a diferença. No fundo, gerir talento parte de uma análise do potencial das pessoas que compõem a Organização e oferecer-lhes as condições fundamentais para o seu crescimento. Mexer com o que cada pessoa tem nas suas reservas de capacidades e competências, técnicas, tecnológicas, mas muito do ponto de vista comportamental é determinante para um sentimento de pertença à Organização mais incisivo e sólido.
Analisar o potencial de desenvolvimento não enriquece apenas a cadeia de valor de gestão de pessoas. Permite desenvolver e conduzir práticas de envolvimento das pessoas e maior ação colaborativa com vista a equipas de elevado rendimento. Mas permite, igualmente, obter maior retorno do investimento em formação e um modelo de carreira ajustado à Estratégia e desafios organizacionais.